Polaris Eyewear har sina rötter i den lilla byn Sävast i Boden i hjärtat av Norrbotten. På 70-talet startade Staffan Preutz företaget som designar och producerar glasögon. Polaris Eyewear är än idag ett familjeföretag och har verksamhet i stora delar av världen så som Japan, Kina Sydkorea och även stora delar av Europa. Totalt har företaget cirka 50 anställda, 25 medarbetare i fabriken i Boden och 25 medarbetare i en fabrik i Japan. Vd för företaget är Urban Svalling. Han har arbetat inom företaget i 18 år, varav 8 år som vd.
– Jag har länge varit involverad i personalfrågor, rekrytering och lönesättning. Jag tycker att det är roligt och spännande att försöka hitta det som får människor att utvecklas, säger Urban.
Medarbetarna på företaget tillhör antingen Unionen eller IF Metall. Även om utrymmet för att arbeta med individuell lönesättning skiljer sig åt i respektive avtal har företaget försökt hitta en gemensam lönesättningsmodell.
– Samtliga medarbetare har en grundlön. För IF Metall förhandlas grundlönedelen med hjälp av ombudsmän. Därutöver har medarbetarna en s.k. kompetensdel som kan ge ytterligare löneökning. Denna del står för ungefär 25 procent av lönesättningen, förklarar Urban.
Kompetensdelen har delats upp i två områden som företaget har valt att kalla ”ansvar” och ”motor”. Ansvar handlar helt enkelt om hur stort ”ansvar” man har på företaget och ”motor” handlar om hur drivande medarbetaren är. Det handlar till exempel om kamratanda och initiativförmåga. Beroende på hur du presterar kan du klättra på en form av lönestege.
– En utmaning för Polaris Eyewear är det faktum att många trogna medarbetare till sist slår i ett lönetak. I och med att vi är ett litet företag så kan det vara svårt att hela tiden utveckla medarbetarna, både personligen och lönemässigt. Vi ska nu försöka göra en översyn av modellen för att försöka komma ifrån problemet, säger Urban.
Polaris Eyewear var tidigt ute när det gäller individuell lönesättning och lanserade en egen modell redan på mitten av 90-talet.
– Vi var flera involverade i processen, både chefer, medarbetare och fackliga representanter. Vi hade dessutom några avstämningar med hela personalgruppen. Jag skulle nog säga att hela processen tog ungefär ett år, det var mycket att fundera över. Ett tag var vi nästan på väg att ge upp, förklarar Urban.
Men i slutändan tycker Urban att det var värt allt arbete. Om företaget inte hade arbetat med individuell lönesättning hade man inte fått ut lika mycket av medarbetarna tror Urban.
– Medarbetarna tycker att det är roligare att komma till jobbet och de vet att de får något för att de till exempel måste arbeta extra hårt, säger Urban.
– För att lönesättningen ska fungera tror jag dock att det är viktigt att man pratat samma språk och kan ställa samma krav på medarbetarna. Det kräver en väl genomarbetad modell, fortsätter Urban.
Urbans tips till företagare som vill arbeta vidare med individuell lönesättning är att man ska våga arbeta med en personlig lönedel, där de mer mjuka värdena bedöms.
– Om man bygger en tydlig struktur att hänga upp lönesättningen på så brukar det fungera. På en liten arbetsplats, där arbetsuppgifter och roller lätt glider ihop, skulle jag rekommendera att man har samma modell även om man har olika kollektivavtal. Det blir tydligare för medarbetarna, säger Urban.
Avslutningsvis säger Urban att han skulle önska att de fackliga parterna vågade lämna över mer ansvar till arbetsgivarna.
– Jag hade faktiskt hoppats på en lite lägre centralt bestämd lönenivå denna gång. Det hade gjort det lättare för mig att belöna mina medarbetare. Jag tycker att facken måste börja inse att de allra flesta företag tar väl hand om sin medarbetare och vet bättre vilka verktyg som fungerar just hos dem, avslutar Urban.
