Tanken med ett individuellt lönesättningssystem väcktes 2005 när två anställda kom till Mikael Carlsson, delägare på företaget med ansvar för ekonomi och personal, för att ifrågasätta varför de hade samma lön som de kollegor som hade mindre erfarenhet och kompetens än dem.
Mikael började fundera kring hur en modell skulle kunna se ut för individuell lönesättning hos Kallebäcks Transport. I slutet av 2006 hade han utvecklat ett individuellt poängsystem för att komplettera det dåvarande lönesystemet. Hela idén med det nya systemet är att de anställdas lön är baserad på deras kunskaper och prestationer som förare och ska dessutom bidra till att öka yrkeskvalitén i företaget.
För att gå vidare med en implementering av lönesättningssystemet förde Mikael en diskussion med Svenska Transportarbetareförbundet. Mikaels idé var ny även för dem men efter en del diskussioner enades man om att sänka det avtalade premieackordet till miniminivå för att istället ha en pott över att fördela enligt det nya poängsystemet.
– Individuell lönesättning har varit rätt väg att gå för att få skickliga chaufförer. Vid poängsättningen kommer det fram vilka områden förarna behöver utveckla och vad vi kan rätta till genom utbildning. Det jag vill uppnå är att alla förare ska ha högsta möjliga lön och att arbetet vi utför på Kallebäcks är av högsta kvalitet, säger Mikael.
I stora drag är poängsystemet indelat i fyra områden: sjukfrånvaro, ordningssinne och punktlighet, hantering av fraktsedlar samt arbetskompetens. Sjukfrånvaro är det område som har minst påverkan på poängsystemet och arbetskompetens är det område där medarbetarna kan få flest poäng.
Medarbetaren fyller inför varje årligt lönesamtal i en enkät, där de själva poängsätter sin kompetens inom ovanstående områden. Även ansvarig transportledare gör sin bedömning av medarbetaren. Därefter kommer de gemensamt fram till en rättvis bild av hur många poäng medarbetaren ska ha. Varje poäng är värd 26 öre och som mest kan man ha 60 poäng det vill säga 15,60 kr i timmen.
– Utmaningen med poängsystemet är att de flesta förare tycker att de är värda den högsta lönen när transportledaren däremot tycker att det finns områden som förarna kan utveckla. En annan utmaning var att i början av projektet med poängsystemet få de lönesättande transportledarna involverade. Det fanns inte någon extern hjälp eller utbildning som passade oss, menar Mikael.
Vid frågan om Mikael har några tips till andra företagare som vill införa individuell lönesättning behöver han inte tänka länge innan han svarar:
– Det gäller att förankra idén bland personalen. Förklara vad du som arbetsgivare vill med saken. Om det är ett större företag måste du få med dig övriga chefer, i mitt fall transportledarna. Dessa behöver utbildning i vad de ska tänka på i lönesättningen och hur de ska hantera det faktum att de ska vara neutrala i sin bedömning oavsett om det handlar om vänner eller personer som de inte kommer överens med på det personliga planet.
– Vid individuell lönesättning gäller det också att komma på kriterier som är anpassade till företaget. Det är då viktigt att det är kriterier som medarbetarna kan leva upp till, avslutar Mikael.
