Elisabet Zorn Wretlinge är HR-chef på IT- och managementkonsultföretaget Capgemini. Företaget arbetar med en process för lönebildning som grundar sig i en modell för performance management. Medarbetarnas prestation och belöning kopplas direkt till affärsmålen. På så sätt kan ledningen lättare kontrollera i vilken riktning företaget styrs och dessutom förbättra effektiviteten.
– På Capgemini har vi en lönepolicy som beskriver vad vi som företag utgår ifrån och premierar när vi sätter lön. Dels handlar det om individens prestation och ansvar, och dels vad marknaden är beredd att betala för en viss kompetens. Vi har dessutom en lönestruktur som är kopplad till individens roll och erfarenhet, där högre erfarenhet ger en högre lön. säger Elisabet Zorn Wretlinge
Lönen hänger ju också ihop med hur mycket vi kan ta betalt av våra kunder, med högre lön måste vi också få mer betalt av våra kunder. Lönesättningen är dessutom kopplad till Capgeminis affärsmål, förklarar hon.
50-60 procent av de anställda på Capgemini är medlemmar i facket, främst i Akademikerförbundet och Unionen. Företaget har en aktiv dialog med de lokala fackliga organisationerna under hela året där de informerar om affärsläget och de ekonomiska resultaten. Enligt Elisabet Zorn Wretlinge är det viktigt att facket kontinuerligt informeras om statusen i företaget.
Under året har de lönesättande cheferna tre olika formella samtal kring lön och prestation med sina medarbetare.
– Utvecklingssamtalet består av två delar. Ett av samtalen är en uppföljning av året som gått. Medarbetarna får då ett betyg som avspeglar prestation och hur väl man nått sina mål. Detta är kopplat till lönepolicyn. Under samtalet diskuteras även lönen, där medarbetarna får möjlighet att diskutera sina löneförväntningar. Det andra samtalet är en planering för året där man sätter mål och diskuterar utveckling och stöd. Utöver dessa två har medarbetarna tillsammans med chefen även ett specifikt lönesamtal.
För att betygssättningen och även lönen ska bli så rättvis som möjligt träffas alla lönesättande chefer tillsammans med HR-avdelningen för en genomgång av de betyg och de löner de har satt på respektive medarbetare, ett så kallat round table, för att kalibrera dessa.
– Det är lätt hänt att vissa chefer ger mycket bra betyg, medan andra är mycket tuffare. Då är det viktigt med kalibreringen för att det ska bli rättvist. När vi är överens om betygsättningen går vi igenom löneförslagen och gör justeringar. Att underlätta denna process är en mycket viktig uppgift för HR-avdelningen, säger Elisabet Zorn Wretlinge
På Capgemini har ungefär 50 procent av medarbetarna en rörlig lön. Det gäller främst chefer, säljare och mer seniora konsulter. Men på sikt tror hon att fler borde få möjlighet att ha rörlig lön.
– Min erfarenhet säger mig att man i allt högre utsträckning vill kunna påverka sin plånbok. En av anledningarna till att medarbetare lämnar oss är att de vill ha en större del rörligt och tjäna mer pengar om de jobbar hårt.
Hon avslutar med att ge sina bästa tips till företagare och HR-chefer som vill förbättra modellen för lönesättning i sina företag.
– För det första är det viktigt med en performance management-process där det tydligt framgår vad medarbetarna ska uppnå och att det hänger ihop med företagets affärsplan. För det andra måste detta avspeglas i löneprocessen. För det tredje är en bra dialog med facket en viktig framgångsfaktor. Inte bara vid förhandling, utan kontinuerligt under hela året. Facket ska involveras i hur det går för företaget och de mål vi har. Har man en tilltro till varandra och facket vet att vi till exempel anstränger oss för att belöna medarbetarna när det går bra för företaget, så blir resultatet oftast mycket bra, säger Elisabet Zorn Wretlinge.
