Granngården är en butikskedja med 107 butiker, postorder och e-handel. Granngårdens kunder, både privata och företagare, är människor i alla åldrar som älskar det lantliga livet, djur och att odla. 2008 förvärvade riskkapitalbolaget EQT kedjan från Svenska Lantmännen. Sedan dess har resultatet förbättrats för varje år. Idag har Granngården 800 anställda och omsätter närmare 2 miljarder kronor per år.
Leif Thomsson är HR-chef på Granngården och sitter på företagets servicekontor i Malmö. Han lägger stor energi på att få en lönesättning som är tydlig för medarbetarna och för facket och som dessutom påverkar företaget positivt.
Säljarna som arbetar i Granngårdens butiker tillhör Handelsanställdas förbund, butikschefer och övriga anställda tillhör Unionen. Men fram till och med 2005 tillhörde även säljarna Unionen, dåvarande HTF. Svensk Handel företräder arbetsgivarsidan.
– Granngården har arbetat med individuell lönesättning så länge som det varit möjligt. På tjänstemannasidan har det funnits i massor av år. Sen har givetvis vårt arbetssätt, våra kriterier, lönesamtal och så vidare utvecklats och förbättras med tiden, säger Leif.
För att kunna bedöma en rimlig individuell lönenivå utgår Granngården från en marknadslöneanalys bestående av två delar. Dessa utgör basen i lönesättningen. Det är dels den roll medarbetaren har i företaget, med tydligt innehåll kring svårighetsgrad, komplexitet och ansvar, dels situationen på marknaden som konjunktur, efterfrågan på arbetskraft osv. Förutom basen sätts lönen utifrån individens potential och individens kompetens, prestation, attityder osv.
– Med denna modell blir det tydligt för medarbetaren vad som påverkar lönen och även vilka delar de själva kan påverka, säger Leif.
För att bedöma individens kompetens, prestation och attityder osv. finns tydliga uppställda kriterier för säljare och för tjänstemän. Engagemang, teamspelare, nytänkande är några exempel.
Beskrivningen av varje kriterium ser idag olika ut för säljare och tjänstemän.
– Det var ett önskemål som kom från både butikschefer och regionchefer. De efterfrågade en mer konkret beskrivning. Vad betyder egentligen engagemang och nytänkande? Det beror ju på vad man arbetar med och vilken roll man har i företaget, säger Leif.
En annan viktig del är lönesättningsprocessen. I slutet och i början på året genomförs ett utvecklingssamtal mellan chef och medarbetare. Då går de igenom kriterierna utifrån en bedömningsmall. De tittar i backspegeln, går igenom vad som har varit bra, mindre bra och ger varandra feedback.
Under årets första och andra kvartal sker lönerevisionen. Då går butikschefen tillsammans med en facklig ombudsman igenom bedömningsunderlaget och löneförslaget för respektive medarbetare.
- Det är a och o att cheferna har gjort sin hemläxa. Vi ska visa för ombudsmannen att vi har ett genomtänkt system med tydliga argument för varför vi sätter en viss lön. För att det ska bli korrekt använder vi dessutom den så kallade farfarsprincipen. Varje löneförslag som butikschef eller annan lönesättande chef ger ska godkännas av närmast överordnad chef, förklarar Leif.
I nästa steg sker själva lönesamtalet mellan chef och medarbetare. Om utvecklingssamtalet inkluderat kriterierna och det har fungerat bra så är förberedelserna för lönesamtalet grundlagt.
– Det är viktigt att chefen ser till att medarbetaren lämnar utvecklingssamtalet med en relativt tydlig bild av hur det har gått och således vad som kommer hända vid lönesamtalet. De ska inte bli förvånade när de får sin lön, säger Leif.
Enligt Leif lönar sig individuell lönesättning för alla parter; medarbetare, företag och även för facket.
– Vi får motiverade medarbetare, en ökad kompetens i företaget, tydliga handlingsplaner och kan dessutom se en tydlig resultatförbättring. För att nå dit tror jag framför allt att man måste få chefer att våga och ge dem mod att sätta individuella löner, få medarbetare att inse värdet av individuell lönesättning och få facket att tycka att systemet fungerar, avslutar Leif.
