Den ideella föreningen SIS, Swedish Standard Institute, är del av det av det nätverk som utarbetar europeiska standarder i CEN och globala standarder i ISO. Standarder främjar handel över gränser och bidrar till att olika processer och produkter blir säkrare. SIS kunder är svenska företag, organisationer och myndigheter som vill påverka utformningen av standarder inom sin marknad. Företaget har dryga 180 medarbetare med kunskaper inom områden som teknik, ekonomi, språk, diplomati och förhandlingsmetoder. De flesta är projektledare vars roll är att samordna framtagandet av internationella standarder.
Åsa Wikström började på SIS 2007. Det fanns redan då en fungerande modell för individuell lönesättning.
– Tanken var god. Vi hade tio lönekriterier för att bedöma medarbetarna. Men det vi saknade var mätbara kriterier. Därmed fanns risken för att de skulle komma att tolkas på en mängd olika sätt, säger hon.
När SIS ledning hösten 2010 beslutade att företaget skulle bli bättre på strategiska kompetenser fick en utvecklad lönesättningsmodell prioritet. Åsa började titta på en modell som bättre kunde matcha företagets värderingar och strategier och dessutom innehöll mätbara och effektiva kriterier. Hon tillsatte en referensgrupp med både fackliga representanter och chefer som fick tycka till och bidra. Under hösten ska den nya modellen implementeras.
– Häromdagen höll vi en utbildning för cheferna där vi gick igenom modellen. Reaktionerna var verkligen positiva. Cheferna uppskattar att få ett verktyg att arbeta med. Innan så har framför allt kriterierna varit svåra att ta på. Vad innebär det till exempel att vara engagerad just på vårt företag? Det kan ju betyda så mycket. Nu har vi försökt reda ut det, säger Åsa Wikström.
Modellen består av två delar, kunskap och strategisk kompetens. Kunskap handlar om att ha vissa färdigheter, som att till exempel behärska ett program, som Excel. Den strategiska kompetensen är indelad efter företagets värderingar; affärsmässighet, kunnighet och öppenhet. Dessa består i sin tur av ett antal kriterier. Varje kriterie bedöms på en skala 1-5.
– Om vi till exempel bedömer engagemang, något som faller under öppenhet, så innebär en etta att man anpassar sig till organisationen och följer policys och en femma att man dessutom lojalt stödjer organisationen, är en ambassadör och entusiasmerar andra till att göra detsamma, förklarar Åsa Wikström
Både chefen och medarbetaren får göra en bedömning med hjälp av kriterierna som ligger till grund för utvecklingssamtalet och även grund för kompensation. Efter utvecklingssamtalet sker ett förberedande lönesamtal. Då får medarbetaren möjlighet att diskutera sina förväntningar och sitt löneanspråk. Därefter återkommer chefen med ett löneförslag som meddelas under lönesamtalet.
– Man ska komma ihåg att det inte alltid är lätt för chefen att sätta lön. På SIS har vi årliga utbildningar för cheferna. Då utbyter de erfarenheter, diskuterar modellen, utmaningar och så vidare. Det är oerhört värdefullt. Det ger dessutom möjlighet att hela tiden förbättra och utveckla modellen.
De största fördelarna med individuell lönesättning är enligt Åsa Wikström att det skapar ett engagemang och medarbetarna känner att de är med i processen och känner sig delaktiga.
– Det är en styrka att känna att du kan påverka genom din prestation. Lönekriterierna bidrar dessutom till tydlighet. Det blir en karta och kompass som visar vart företaget ska och vad som krävs av varje medarbetare för att nå dit. Alla medarbetare har möjlighet att låta facket förhandla, men samtliga väljer att ha individuella samtal med chefen istället.
Åsa Wikström tycker att det är motiverande att se resultat av den individuella lönesättningen – den bidrar till arbetsglädje och kundnytta.
– Att arbeta med dessa frågor tar mycket tid. Men det är värt att ta tag i det eftersom det ger så mycket. Det är dessutom roligt att arbeta med individuell lönesättning, säger hon.
