Toyota Material Handling utvecklar och producerar truckar. I anslutning till fabriken ligger även huvudkontoret för Toyota Material Handling Europe. Företaget består av närmare 2000 anställda och bland dem finns 125 lönesättande chefer. Det är fastslaget sedan länge att företaget ska ha individuell lönesättning och för att få den att fungera krävs det att cheferna är engagerade. HR bistår med ramar och riktlinjer för cheferna att arbeta med. Sara Wibeck och Tove Hansson arbetar på HR-avdelningen med lönesättning både för medarbetare med LO-avtal och för medarbetare på tjänstemannasidan.
Tove och Sara berättar att Toyota, som har sitt ursprung i Japan, genomsyras av fem stycken kärnvärderingar, eller the Toyota Way som det kallas inom koncernen:
• Ständiga förbättringar, ”Kaizen” på japanska.
• Utmaning
• Gå till källan, på japanska ”Genchi Genbutsu”
• Team work
• Respekt
För att kunna använda kärnvärdena i lönesättningsarbetet är det av betydelse att de lönesättande cheferna aktivt arbetar med att göra dessa till sina egna.
– Det är viktigt att diskutera med de lönesättande cheferna vad till exempel respekt och teamwork betyder för oss och hur vi ska använda oss av det i lönesättningen. The Toyota Way ska genomsyra hela lönesättningsprocessen, men vi använder oss även av en lönepolicy som grund, säger Sara.
Toyota Material Handling har en och samma lönepolicy för samtliga medarbetare i Mjölby. Lönepolicyn beskriver de utgångspunkter som ligger till grund för lönesättningen. De framgångsfaktorer som lyfts fram i policydokumentet är medarbetarnas måluppfyllnad, initiativkraft, kundorientering, samarbetsförmåga och ansvar i tjänsten. Medarbetarnas arbetsresultat bedöms med utgångspunkt i dessa faktorer.
Varje chef ansvarar sedan för att göra policyn till sin egen genom att komplettera och anpassa den utifrån tjänsternas olika förutsättningar.
– För att hålla diskussionerna kring HR-frågor och lönesättning levande arrangerar vi så kallade chefsforum flera gånger om året. Utöver diskussionerna under dessa träffar utbildas även cheferna i hur de ska tolka avtalet, vilka kriterier som finns i avtalet och vad det säger. Träffarna ger även oss på HR-sidan viktig input från cheferna, menar Sara.
För en stor del av medarbetarna förhandlar Toyota Material Handling med IF Metall. De båda parterna kommer överens om lönekriterier inför varje lönerevision, och diskussioner mellan företag och fack för att successivt förbättra modellen för lönesättning pågår kontinuerligt.
I år har IF Metall och Toyota Material Handling enats om en modell som bland annat har sin utgångspunkt i en kompetensmatris som varje lönesättande chef upprättar. Utifrån matrisen värderas både ”hårda” och ”mjuka” faktorer. De ”hårda” faktorerna består av medarbetarens kompetens, kvaliteten i arbetet, utbildningsbakgrund, specialistkompetens och erfarenhet både externt och internt. De ”mjuka” faktorerna kan till exempelvis vara hur medarbetaren ser sin del i helheten och samverkar med andra för att nå mål, hur medarbetaren medverkar i Toyota Material Handlings förbättringsarbete genom att aktivt ge förslag samt hur medarbetaren respekterar andra och gör sitt bästa för att bygga ömsesidigt förtroende.
Vid lönesättningen för tjänstemännen har Toyota Material Handling kontakt med Unionen, Akademikerförbundet och Ledarna. Tjänstemännen går under Teknikavtalet.
– Det är ett bra klimat i löneförhandlingarna mellan oss och tjänstemännens fackförbund. De är tydliga och pålästa och båda parter är fokuserade på att lösa lönerevisionen. Det handlar mycket om att sätta sig in i frågorna, förstå och känna igen sig, säger Tove.
Lönepolicyns framgångsfaktorer ligger till grund för tjänstemännens lönesättning, utöver policyn spelar bland annat rådande marknadskrafter och särskilt ansvar inom tjänsten in.
De lönesättande cheferna för tjänstemännen använder sig alltså inte av en lönematris utan varje lönesättande chef tillämpar framgångsfaktorerna på sin specifika verksamhet.
Sara och Tove avslutar med att påpeka att det är viktigt att medarbetarna vet hur och på vilka grunder mål sätts och arbetsresultat bedöms för att den individuella lönesättningen ska fungera.
