KappAhls affärsidé är ”prisvärt mode för många människor” – att ge många människor möjlighet att vara välklädda. Idag har KappAhl 379 butiker och 4 578 anställda i totalt fem länder. Roger Urbath är Compensation & Benefit Manager och sitter på företagets huvudkontor i Mölndal. Han ansvarar för företagets löneavdelning och löneprocess. Han berättar att lönesättningsmodellen på butikssidan har sin grund i kollektivavtal mellan arbetsgivarföreningen KFO (Kooperationens Förhandlingsorganisation) och Handelsanställdas förbund. När KappAhl såldes bytte företaget kollektivavtalsområde och sedan våren 2008 tillhör KappAhl istället Svensk Näringsliv och Svensk Handel.
I samband med övergången till Svensk Handel upplevde KappAhl att de redan hade en schysst och enkel lönesättningsmodell som var väl förankrad i organisationen och som både arbetsgivare och arbetstagare kände sig trygga med. Således ändrades modellen enbart marginellt i samband med övergången.
Kollektivavtalet sätter ramarna för KappAhls lönesättning. På kollektivsidan innehåller löneutrymmet en del som är generell och en del som kan fördelas lokalt. KappAhl vet att många företag valt att göra det enkelt för sig och delar ut den lokala delen generellt, men lön är enligt Roger ett viktigt verktyg som butikscheferna använder för att motivera och bekräfta individer.
- Lokala löneförhandlingar ställer också höga krav på både chefer och fackliga företrädare, något som i slutändan gynnar både medarbetare och företaget, säger Roger.
Det lokala löneutrymmet baseras på vad man kommer överens om i avtalen centralt samt på antalet arbetade timmar per butik under det senaste året. Varje butiks individuella utrymme räknas fram genom att man multiplicerar årets höjning, som till exempel 2011 var 1,21 procent, med antalet arbetade timmar per butik. Butikschefen förhandlar sedan med facket på lokal nivå om hur den potten individuellt kan fördelas mellan de anställda.
Utgångspunkten för lönesättningen är sju bedömningskriterier, exempelvis kundbemötande och samarbete, som respektive butikschef och medarbete tillsammans viktar utifrån en fyrgradig poängskala under ett årligt utvecklingssamtal. Löneutfallet i kronor och ören för respektive arbetstagare räknas fram genom KappAhls centrala räknemodell som bland annat tar hänsyn till sysselsättningsgrad och erhållna poäng. Förhandlingsresultatet dokumenteras avslutningsvis i ett protokoll som justeras av båda parter.
Roger upplever att samarbetet med facket fungerar mycket bra – både lokalt och centralt. Men det finns också problem.
- En problematik när det gäller möjligheten till lokal fördelning är de fackliga organisationernas krav på generella höjningar och höga minimilöner. Krav på höga minimilöner urholkar möjligheten till lokal fördelning. Dessutom hindrar höga minimilöner unga att komma in på arbetsmarknaden, avslutar Roger.
Vid individuell lönesättning är utvecklingssamtalet en oerhört viktig del. Samtalet ger möjlighet att diskutera KappAhls övergripande mål och hur de kan kopplas till varje individs utveckling. KappAhl har lyckats etablera en tydlig struktur och agenda för genomförandet av utvecklingssamtalen. För att ständigt förbättras och hålla fortsatt hög kvalitet ibland annat lönesättningen genomförs årligen en undersökning bland medarbetarna.
