Dipart startades redan i början av 1990-talet. På den tiden åkte Jens Hoffmann och hans kompanjon Thomas Frankborn land och rike runt och monterade balkongräcken. Snart flyttade de från hemtrakterna i Östergötland till Stockholm och företaget började växa. I början av 2000-talet var de 12-15 medarbetare och omsatte ungefär lika många miljoner. Men varken glädjen eller lönsamheten var på topp.
– Så vi satte oss ner och funderade på vart vi egentligen ville? Är det så här vi vill driva vår firma? Vi satte upp ett mål att växa till vi omsatte 150 miljoner. Vinsten skulle samtidigt ligga på minst fem procent, berättar Jens Hoffmann när han träffar företagare i Västerås.
Omsättnings- och resultatmål i all ära, men Jens tyckte att det var något som fattades.
– Vi hade haft personalproblem och hög personalomsättning. Anställde vi för duktiga killar så slutade de, eftersom de inte hade lust att montera balkongräcken. Alla var inte riktigt nöjda.
I värdegrunden som växte fram, genom möten och workshops för alla inom företaget, blev medarbetarnöjdhet en viktig grundsten. Det handlade om att få fram den värdegrund medarbetarna själva trodde på.
– Alla har varit delaktiga och skapat det här och det gör ju att det är väldigt få som går emot det, berättar Jens Hoffmann.
Värdegrunden Dipart enades om var så omfattande att den skulle komma att påverka allas beteende och synsätt på företaget. Det gällde kvalitet i arbetet, respekt mot kunder, medarbetare, leverantörer men också självrespekt. De skulle vara seriösa och ställa krav på att deras samarbetspartners också var seriösa.
Värdegrunden blev också utgångspunkten för ett nytt lönesystem som premierar att medarbetarna lever efter den.
– Förut hade vi individuellt lönesättningssystem vilket var jättejobbigt, eftersom jag skulle ha ett lönesamtal och ett utvecklingssamtal om året med varje medarbetare. Det funkade inte. Dessutom kom det fram att killarna inte var nöjda med vårt system, många upplevde individuella löner som orättvist, berättar Jens Hoffmann.
Medarbetarna efterfrågade någon form av vinstdelningssystem. I den nya värdegrunden fanns det därför en punkt om att när det går bra för Dipart ska det komma alla till del.
– Vi tillsatte en lönegrupp med tre killar från byggena och två tjänstemän. Uppgiften blev att hitta ett lönesystem som premierade dem som levde och arbetade efter Diparts värdegrund. Första grejen vi gjorde var att enas om att facket inte kan avgöra om vi lever vår värdegrund eller inte, säger Jens Hoffmann.
Nu är det istället företagets kunder som får avgöra om medarbetarna lever upp till värdegrunden. Diparts kunder informerades om att de kommer att få utvärdera bygglagets arbete enligt det nya lönesystemet. Utvärderingsverktyget har en tiogradig betygsskala där poäng sätts på exempelvis bemötande, fackmannamässighet, ordning och reda på bygget. Får bygglaget högsta betyg rakt över blir det en höjning av timlönen på 25 kronor för dem som ingår i det bygglaget.
Hur funkar det med den lojaliteten på företaget? En enda person kan ju sänka hela gruppens betyg och därmed lönen genom att exempelvis agera mot värdegrunden.
– Om den anställde inte kan jobbet riktigt så lär vi honom. Men om det är någon som inte vill leva efter vår värdegrund så får han inte vara kvar, konstaterar Jens.
Hur fungerar bonussystemet om företaget totalt sett går ekonomisk dåligt men enskilda projekt går bra?
– Om det går dåligt betalas ingenting ut, förklarar Jens. Jag åkte själv ut på byggena i våras när konjunkturen stupade och förklarade att vi inte kunde betala ut de bonusar som de anställda skulle ha. Istället är de innestående, som ett lån till firman, tills ekonomin och konjunkturen blivit bättre. Jag kan inte äventyra företagets väl och ve, förklarar Jens.
De anställda accepterade detta och konstaterade att; ”vi sitter i samma båt”.
Vilken betydelse har då företagets värdegrund för lönsamheten?
– Jag kan bara säga att innan vi började med det här systemet så tjänade vi inga pengar, avslutar Jens Hoffmann.
- Frukostmötet var jättebra och man behöver nya idéer. Just för oss små företag är det svårt att bygga in kvalitetaspekten i befintliga lönemodeller, säger Johan Vestling, VD på Satcom AB, efter mötet.
-Vi hade tidigt planer på att få till en ändrad lönemodell, men stötte på svårigheter inom vårt befintliga avtalsområde. För mig känns det viktigt att kunna lära upp killarna från grunden och att ha ett lönesystem som gynnar oss båda, säger Erik Björklund som är VD på elfirman ELis Installation AB.
Text: Cecilia Beckmann
