Fokus på motivation vässar lönebildningen

Vårdföretaget Remeo Stockholm är en del av det internationella Linde Healthcare, i Sverige Aga Gas. Där baseras lönesättningen på prestationerna enligt en matris med olika verksamhetsmål. Hur väl medarbetaren uppfyller dem kopplas sedan till medarbetarnas lön.

Men att bara använda matrisen tyckte Helene Thunell, vårdchef på Remeo Stockholm, var alldeles för tungrott och stelbent. Det var svårt att komma åt vad medarbetarna tyckte var viktigt.

– Vi ville hitta ett sätt att komma fram till vad medarbetarna brinner för. När jag som chef hittar motivationen hos varje person är det lättare att stötta och coacha så att de utvecklas i sin yrkesroll. I nästa steg utvecklar det vår verksamhet.

Remeo Stockholm införde en kompletterande modell som knyter medarbetarsamtalen tätare till lönesättningen, även om medarbetar- och lönesamtal fortfarande sker vid olika tillfällen.

Medarbetarsamtalet inleds med att den anställde utifrån ett antal värdemeningar får välja tre saker som betyder mest för att han eller hon ska trivas på jobbet. Det kan till exempel handla om att lära sig nya saker, att tjäna bra, att utföra betydelsefullt arbete eller att arbeta i en hälsosam miljö. Det blir sedan ingången i samtalet.

– Säger någon att en högre lön är det viktigaste så diskuterar vi kring det. Hur kan du påverka det själv? Vad kan du göra för att höja lönen? Kanske ta nya uppgifter som du är intresserad av kopplade till matrisen?

Utifrån dialogen tar chef och medarbetare fram personliga mål och en handlingsplan. Här kan Helene Thunell guida medarbetaren i vad som kan vara lämpliga personliga mål och knyta dem till verksamhetsmålen.

– Samtalen blir personligare och jag lär känna medarbetaren bättre. Det ger så mycket mer än att bara prata om krav och måluppfyllelse i en matris.

Målen i grundmatrisen är fortfarande med i lönesättningen men med den nya modellen för medarbetarsamtal blir det enklare att se var i matrisen en person befinner sig, enligt Helene Thunell. Och när medarbetaren fyller sin roll och lever upp till kraven på en viss nivå är det en viss lön som gäller. Den som då har presterat mer kan förvänta sig ett större lönelyft.

– Vi låter varje medarbetare ta ansvar för att sina personliga mål. Lönesättningen blir enklare när det går att referera till målen vi har diskuterat, följa upp resultatet och koppla lönen till det – det blir en röd tråd. De vet vad de kan förvänta sig för lön och vad som krävs för att höja den.

Personalens respons på modellen har varit positiv, berättar Helene Thunell. De flesta tycker att både medarbetar- och lönesamtal får en lättsammare öppning.

– Samtalet blir mindre nervöst när vi tar bort pratet om prestation och i stället utgår från vad som motiverar medarbetaren, diskuterar varför just det är betydelsefulla faktorer och hur han eller hon kan bidra till att det ska bli bättre. Det blir på ett helt annat sätt.

Hon konstaterar samtidigt att löneprocessen är något levande som kräver kontinuerlig utveckling.

– Här tror jag verkligen på att involvera medarbetarna. Det här är ett sätt att göra det – att de är delaktiga och får prata om vad som driver dem. Det har gett oss väldigt mycket.

Helene Thunell har också stor hjälp av samtalen när verksamhetens mål och handlingsplan ska tas fram.

– Förutom att jag får lära känna individens behov bättre blir det en temperaturmätare på hur arbetsgruppen fungerar. Om många lyfter fram ett missnöje med arbetsmiljön blir det tydligt att vi måste jobba med det. På så sätt kan de påverka verksamhetsmålen.