Lönematris kopplar samman prestation och resultat

Matrisen används för att fördela det individuella utrymmet i Rustas kollektivavtal. Även om det är en relativt liten del, så är det ett steg i rätt riktning, enligt hr-chefen Annika Holm Sundström.

– I grunden handlar det om att tydliggöra vars och ens bidrag till bolagets resultat. Att förmedla ett finansiellt mål för året är visserligen tydligt, men det säger väldigt lite för den enskilde medarbetaren ute i verksamheten.

För Rusta är det dessutom lika viktigt vad medarbetaren gör för att bidra till det övergripande målet, som hur arbetet utförs.

– Det handlar om vad jag ska fokusera på men också om hur jag gör och beter mig. Allt från att komma i tid till att ha ordning och reda omkring sig och följa arbetsmiljöregler – sådant som påverkar den lokala arbetsplatsen.

Inför lönesamtalet gör både chef och medarbetare en skattning av medarbetaren på en skala från ett till fem utifrån kriterierna i matrisen.

Därefter träffas de och jämför sina bedömningar och diskuterar likheter och skillnader. Målet är att enas om en gemensam poäng, men om det inte sker dokumenteras även det. Gruppchefen gör sedan en kalibrering mellan medarbetare som har samma arbetsuppgifter.

– Vi strävar alltid efter att göra det så enkelt som möjligt, och därför har vi försökt att formulera kriterierna i matrisen tydligt och med så få ord som det går. Mycket tid lades ned på att definiera skalan, vad som menas med varje steg och vad som skiljer dem åt.

Nyligen införde även varuhusorganisationen en liknande modell. Även om alla utför alla arbetsuppgifter på varuhusen fanns det ett behov av att differentiera lönen utifrån individuell prestation. Det behovet finns även i resten av organisationen, förklarar Annika Holm Sundström.

Framför allt handlar det om att hjälpa medarbetare och bolag att koppla ihop prestation och resultat.

– Även om vi har olika behov av att förstå helheten så mår alla bra av att se kopplingen mellan det egna bidraget och bolagets resultat. Det ger mål och mening att vara stolt över sin arbetsinsats oavsett var i kedjan man befinner sig.

Utifrån företagets värderingar har Rusta tagit fram en ledarskapsprofil med 16 önskvärda beteenden för en ledare. Nu utvecklas även en medarbetarprofil som definierar 12 beteenden. I nästa steg är tanken är att profilerna på samma sätt som matriserna ska bli ett verktyg för utvärdering och lönesättning inom hela Rusta.

– Det är ett sätt att styra beteenden för att behålla kulturen och andan – som en typ av kompetensutveckling. När vi rekryterar vet vi att kulturen, arbetsplatsen och kollegorna är en konkurrensfördel.

För differentierad lön är det centralt att medarbetaren förstår värdet av sin egen insats i det lilla, påpekar hon. Hennes råd till företag som vill jobba mer med individuella löner är att börja i en enkel struktur och vidareutveckla metoden efter hand, i stället för att försöka ta ett helhetsgrepp från början.

Dessutom måste lönebildningen kopplas till företagets värdegrund för att ge verklig effekt på kultur och beteende, konstaterar Annika Holm Sundström.

– Då blir lönen ett kraftfullt verktyg som utvecklar organisationen.