Lyckad lönemodell engagerar medarbetare

NYHET Publicerad

SAMARBETE På undersökningsföretaget Gfk har individuell lönesättning länge varit en självklarhet. Tillsammans med medarbetarna har företaget tagit fram en lönemodell och det har gett utdelning. "Medarbetarna är mer engagerade", säger produktionschef Marie Antonsson.

Marie Antonsson

Att arbeta med individuell lönesättning är en ständigt pågående process, men ansträngningen ger utdelning, menar Marie Antonsson, produktionschef på GfK.

Foto: OLA TORKELSSON / SCANPIX

GfK är en av världens ledare aktörer inom marknadsanalyser och undersökningar och har fler än 11 000 anställda i över 100 länder. I Sverige har företaget drygt 150 anställda fördelade på huvudkontoret i Lund och på filialkontoret i Stockholm. GfK arbetar utifrån ett kollektivavtal från Almega och Unionen som gäller för företag som sysslar med marknadsundersökning och företag med tjänster inom call- och kontaktcenter.

GfK har länge arbetat med individuell lönesättning. Ett problem med modellen var dock att cheferna och medarbetarna saknade en gemensam syn på vad som egentligen skulle styra löneökningarna.

– Vårt ursprungliga lönesättningssystem fungerade, men var långt ifrån optimalt. Många chefer runt om i företaget belönade till exempel olika saker vid lönesättningen. För sex år sedan bestämde vi oss för att göra en förändring av modellen, berättar Marie Antonsson, produktionschef på GfK.

För att skapa en modell som alla i företaget var med på, involverades representanter från alla befattningar och divisioner på företaget. Arbetet med omstruktureringen pågick under ett intensivt halvår. Målet med processen var tydligt: att skapa en lönesättningsmodell som knöt lön till befattning, kompetens och prestation och samtidigt definierade vilka kvaliteter hos medarbetarna som skulle belönas.

– Det var verkligen en ambitiös satsning. Representanter från olika delar i verksamheten träffades för att gemensamt diskutera vilka bedömningskriterier som skulle ingå i GfK:s bedömningsverktyg och hur prestationer skulle definieras. Diskussionerna var i sig väldigt nyttiga och skapade en gemensam plattform som gjorde det möjligt att en gång för alla definiera vilken typ av beteende som företaget ska premiera, förklarar Marie.

Flera bedömningskriterier

Diskussionerna resulterade i en modell där individen bedöms utifrån två typer av kriterier. Den första typen är de företagsgemensamma kriterierna som är gemensamma för alla medarbetare. Dessa omfattar bland annat allmänna kriterier så som ”kunskap och professionalism” och ”teamkänsla och teamarbete”. Den andra typen är ett antal befattningsrelaterade kriterier med ett antal tillhörande underkriterier. Det finns fyra olika befattningstyper på företaget: it-medarbetare, konsult/projektledare, chef och assistent.

– Till varje befattning finns ett antal underkriterier som varierar beroende på befattningstyp, men för alla befattningar är kriterierna uppdelade i tre huvudkategorier: strategisk kompetens, social kompetens och teknisk kompetens, berättar Marie Antonsson.

Kriterierna bedöms enligt en fyragradig skala bestående av betygsstegen ”att arbeta med”, ”bra”, ”styrkor” och ”exceptionell styrka”. Bedömningen används som grund i utvecklingssamtalen och öppnar upp för diskussion om varje medarbetares enskilda utveckling och långsiktiga personliga mål, som i sin tur ligger till grund för lönesamtalet.

– Befattningen styr lönenivån och löneintervallet, och medarbetarens kompetens och prestation styr var i intervallet man befinner sig, förklarar Marie.

Den största vinsten med att införa bedömningskriterierna var att vi började definiera mål och måluppfyllelse för varje individ. Genom att ha individuella mål tydligt kopplade till företagets övergripande mål får medarbetarna större inblick och förståelse för vart företaget är på väg, menar Marie.

En pågående process

Att arbeta med individuell lönesättning är en ständigt pågående process där resultatet sällan blir perfekt från första försöket. På GfK har man behövt göra flera justeringar i modellen för att hitta rätt.

– Att lägga ner tid och energi på lönesättningsmodellen är dock något som ger utdelning. Idag finns det en större enighet kring de värderingar som gäller i företaget. Eftersom våra medarbetare fått möjlighet att utveckla och påverka lönemodellen är det lättare att känna engagemang. Även om systemet inte är helt perfekt i sig, fungerar lönesättningen ändå avsevärt bättre idag jämfört med för 5-6 år sedan. Numera är det enklare att jobba mot individuellt satta mål, och det är tydligt att högt engagemang och ansvar belönas hos oss, avslutar Marie.

Fler liknande nyheter

NYHET Publicerad:

Lönesättningen får alla att dra åt samma håll

STRATEGI Individuella löner säkrar ABB Sveriges fortsatta utveckling. Nyckelfaktorn är att cheferna är kompetenta och vågar differentiera, enligt HR-direktören Maria Brithon.
NYHET Publicerad:

Många mål får strategin att gå i baklås

MÅLSTYRNING Tio procent av alla strategier som tas fram genomförs. Här ger David Holmberg, expert inom målstyrning, sina bästa tips på bästa för att få hela verksamheten att följa strategin som har satts upp.
NYHET Publicerad:

Flexibilitet viktigare än lön för unga

REKRYTERING Inom tio år utgör millennials, de som är födda 1983–1994, en fjärdedel av den tillgängliga arbetskraften. De är mer benägna att ta ett jobb med flexibla arbetstider än ett jobb med högre lön, enligt Peter Adielsson, konsult på Willis Towers Watson.
NYHET Publicerad:

Så håller du schysta lönesamtal

LÖNEBILDNING Ett aktivt ledarskap, transparens och kommunikation är nyckelfaktorer för att lyckas med individuella löner. Det diskuterades på årets Lönebildningsdag som återigen slog rekord med nästan 400 anmälda deltagare.
NYHET Publicerad:

Tät återkoppling motiverar Ambeas medarbetare

MOTIVATION För att koppla lönen tajtare till den enskilde medarbetaren har Ambea skruvat upp frekvensen på sina utvecklingssamtal. Nu hålls de tre gånger per år. ”Vi tyckte att det var lite förlegat att ha utvecklingssamtal bara en gång per år”, säger hr-chefen Pernille Ramirez.
NYHET Publicerad:

"Det är chefen som får det att hända"

HALLÅ DÄR Sofia Malmrud, doktorand på psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Du är halvvägs igenom din avhandling om individuell lönesättning. Vad är din angreppsvinkel?
NYHET Publicerad:

Lönebildning: "Börja testa nya sätt att jobba"

STRATEGI Energibranschen har kommit långt när det gäller individuella löner. På Eon har processlöneavtalet utvecklat både chefer och medarbetare. ”Det har pushat mig till att våga prata om det som är svårt”, säger Charlotte Reidhav, chef på Eon.
NYHET Publicerad:

Företagsnära lönesättning lönar sig

LÖNEBILDNING Hur det går för företaget och vad medarbetaren presterar avgör hur hög lönen ska vara, enligt Mattias Dahl, vice vd. ”De flesta anser att det är rimligt. Ingen vill se motsatsen – att det inte har någon betydelse.”
NYHET Publicerad:

Så behåller it-företaget kompetenta medarbetare

LÖNEBILDNING It-mästarens nya lönemodell innebär att företaget lägger krut på att utveckla medarbetare som bidrar extra mycket till verksamhetens framgångar. ”På så sätt kan vi ännu bättre se till att inte tappa dem”, säger hr-chefen Göran Lejerwik.
NYHET Publicerad:

”Intressant att få bredden på en och samma dag”

HALLÅ DÄR Greta Sundin, strategiskt ansvarig för löne- och förmånsfrågor samt hr-ekonomi inom utbildningskoncernen Academedia. I oktober är du för tredje gången med på Lönebildningsdagen som Svenskt Näringsliv ordnar. Vad är det som lockar?
NYHET Publicerad:

Telekomjätte lockar ingenjörer med trendig lönemodell

LÖNEBILDNING Från lokal till global lönebildning för 100 000 anställda spridda över hela världen. För fem år sedan lade telekomjätten Ericsson om hela sin löneprocess för att öka attraktiviteten, enligt Sverker Walldal på Ericsson.
NYHET Publicerad:

Nationalekonomer vill se förändrade kollektivavtal

HALLÅ DÄR Lars Calmfors, nationalekonom och medförfattare till en ny bok, Kollektivavtal och lönebildning i en ny tid. Vad handlar den om?
NYHET Publicerad:

Höstens lönebildningsdag löser hr-utmaningar

I PRAKTIKEN Den 9 oktober är det för femte året i rad dags för Lönebildningsdagen i Stockholm. Konferensens rubrik är Bang for the buck – 5 utmaningar och 6,5 lösningar, och den här gången får hr-rollen extra uppmärksamhet.
NYHET Publicerad:

”Motivation kan inte köpas för pengar”

HALLÅ DÄR Johan Thesslin som skrivit boken Lön och motivation: chefens handbok för att belöna och utveckla medarbetare, tillsammans med AnnCharlotte Bretan. Varför skrev ni den?
NYHET Publicerad:

Vägledande avtal dras med utmaningar

STRATEGI Ledaravtalet var först ut med företagsnära lönebildning år 1992. Många kollektivavtal har följt efter, men det finns också utmaningar, enligt Ledarnas förhandlingschef Helena Hedlund.
NYHET Publicerad:

Så får IBM rättvisare löner

LÖNESÄTTNING När it-jätten IBM införde en ny lönemodell lyfte det medarbetarnas engagemang. Genom att chef och medarbetare på egen hand tar större ansvar för återkoppling och bedömning blir lönesättningen dessutom rättvisare, enligt Simona Scaravella, hr-chef på IBM Sverige.
NYHET Publicerad:

Digitalisering inleder seminarieserie om framtidens arbetsmarknad

DEN TEKNISKA UTVECKLINGEN Den 11 juni är det dags för det första seminariet som arrangeras av Svenskt Näringslivs projekt Framtidens arbetsmarknad, FrAM. I fokus är digitaliseringen och den konkurrenskraft som finns i teknikutvecklingen.
NYHET Publicerad:

Här tar medarbetarna fram lönemodellen

LÖNEBILDNING På Gnosjö Automatsvarvning tog medarbetarna fram den nya bedömningsmodellen som ligger till grund för lönesättningen. Nu är det tydligare för alla hur de kan påverka sin lön och karriärutveckling, enligt vd:n Linda Fransson.
NYHET Publicerad:

Lönesättning som förändrar beteenden

STRATEGI För Epiroc i Kalmar var det en fullträff att koppla lönekriterierna rakt av till den värdegrund som företaget tagit fram. ”Löneprocessen driver precis det vi vill driva – förbättrade beteenden”, säger vd:n Jenny Heimersson.
NYHET Publicerad:

Därför fungerar sifferlöst så bra i energibranschen

HALLÅ DÄR Nikta Nabavi, ansvarig för Unionens kollektivavtal inom energibranschen. Varför fungerar sifferlösa avtal så bra inom det området?