NYHET17 september 2018

Skrotad individuell ett bonus lyft för Atea

När it-bolaget Atea jobbat igenom sina värderingar blev det uppenbart att de individuella bonusarna mest gav problem, så de togs bort. I stället ökade fokuset på individuella löner vilket gav en gedignare löneprocess och en starkare samarbetskultur – med kraftig tillväxt som resultat.

"Vi tappade några Zlatans, men vi jobbar ju fortfarande med individuella löner så alla har chansen att göra en löneresa." Det säger Magnus Sallbring på Atea om företagets beslut om att dra in personliga bonusar.Foto: Pontus Lundahl/TT

Sälj- och konsultbolaget Atea har tagit bort sitt system med individuella bonusar. En starkt bidragande faktor var att systemet var så komplext, förklarar Magnus Sallbring, kultur- och marknadsdirektör på Atea. Säljarna hade provisionslön utifrån hur den uppsatta säljkvoten uppfylldes. Företagets lönerörelse bestod i princip av att chefen förhandlade kvoter och budgetar med säljarna. Och som sin motpart hade cheferna företagets absolut skickligaste retoriker, konstaterar han.

– Säljarna ville så klart inte att säljkvoterna skulle höjas eftersom det skulle göra det svårare för dem att tjäna pengar. Så i praktiken innebar det att de argumenterade mot företagets tillväxt.

Även konsulter belönades utöver lönen med individuell bonus utifrån sin beläggningsgrad.

Rättviseaspekten påverkade också beslutet att ta bort individuella bonusar. Är det säljarens förtjänst att affären med en kommun, ett landsting eller ett stort företag blev av? Det kanske är de kompetenta och pålitliga konsulternas förtjänst? Eller är det de som jobbar med upphandlingar? Eller är det kundtjänstens servicegrad?

– Det går inte att peka på en person och säga att det är din förtjänst att affären blev av, eller att det är ditt fel att den inte blev av. Laget vinner och laget förlorar.

Atea hade under en period jobbat mycket med sina värderingar och slagit fast att det är ”laget före jaget” som ska gälla i företaget, och att alla har ett personligt ansvar. Allt sammantaget ledde fram till beslutet att avskaffa de personliga bonusarna och införa gruppbonusar i stället.

Först var det en del hetsiga diskussioner bland medarbetarna och ledningen oroade sig för att det skulle bli en löneglidning, men det lade sig ganska snabbt, enligt Magnus Sallbring.

– Vi tappade några Zlatans, men vi jobbar ju fortfarande med individuella löner så alla har chansen att göra en löneresa. Personlig bonus är något man har i avsaknad av bra ledarskap.

I stället har det blivit större fokus på att jobba med de individuella lönerna. Att ha individuella samtal med medarbetarna och sätta mål som sedan följs upp. Det som hände tidigare var att säljare med en stor andel rörlig lön som inte sålde något slutade på företaget. Händer det nu måste chefen jobba med individen.

– Man kan inte checka ut som ledare. Dialogen handlar om resultat. Varför säljer du inte, trivs du inte, mår du inte bra, har du inte rätt förutsättningar?

Sedan sitt senaste stora förvärv 2011 har Atea växt organiskt med omkring en miljard i omsättning per år på den svenska marknaden, och har idag över 2400 anställda. Att satsa på gruppbonusar är en bidragande faktor men på en övergripande nivå handlar det om att Atea idag är starkt värderingsdrivet, förklarar Magnus Sallbring.

– Det är kulturen som har tagit oss till de här höjderna och lönebildningen är en bit i det pusslet. Många som söker jobb hos oss blir tagna av vår lagkänsla. Vi rekryterar på det.

Individuella fasta löner med gruppbonusar är ett självklart sätt att utveckla medarbetarna, konstaterar Magnus Sallbring. Och för att lyckas gäller det att fokusera och att inte slarva. Cheferna ska coacha och följa upp.

– Våra medarbetare är det viktigaste vi har och att utveckla dem är det viktigaste vi kan göra. Vi måste klara att ge en junior medarbetare som kommer till oss en lönekarriär utanför den gängse lönerörelsen.

Sedan de individuella bonusarna försvann samarbetar olika yrkeskategorier inom företaget på ett helt annat sätt för att se nya möjligheter och lösa problem.

– Sättet att tänka i förhållande till marknaden är mycket mer offensivt. Vilka områden vi borde satsa mer på och hur det kan få oss att växa? Tidigare skulle målet hållas nere för att få rätt ersättning.

Och kunderna tilltalas av att veta att Ateas medarbetare avlönas utifrån att de samarbetar för att kunden ska blir nöjd.

– De vet att vi inte har några dolda motiv.

LönebildningLönesättning
Skriven avKarin Myrén
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Ansvarig utgivare och chefredaktör Anna Dalqvist