Prestationen väger tungt på E.ON Nordic
På E.ON Nordic sätts lönen både efter gemensamma kompetenskriterier och individuella kriterier, men prestation och leverans väger alltid tyngst. E.ON Nordics HR-direktör, Therése Jönmark, brinner för en individuell lönemodell som kan hantera alla medarbetare inom en organisation.
E.ON Nordic tillhör en internationell energikoncern och har i Norden cirka 4000 anställda. Individuell lönesättning omfattar samtliga, oavsett om man arbetar som tjänsteman, hög chef eller i linjeproduktionen.
Therése Jönmark är HR-direktör på E.ON Nordic och har under de senaste tio åren arbetat med en process för att få samtliga anställda att övergå till individuell lönesättning. Trots att kriterierna varierar och de anställda utvärderas med utgångspunkt i sina specifika uppgifter, finns det ett antal paraplykriterier, eller ”10 kompetenser”, som samtliga berörs av.
- De tio kompetenskriterierna har jobbats fram under flera år med hjälp av internationella arbetsgrupper. De speglar företaget ur ett internationellt perspektiv, förklarar Therése.
I arbetsgrupperna har E.ONs medarbetare från alla delar av företaget ingått, till exempel tjänstemän, HR-folk, konsulter och chefer. De gemensamma kriterierna ändras inte från år till år, men tonvikten kan förflyttas mellan dem. Tanken är att de ska återspegla den fas företaget är i för tillfället.
- En av kompetenserna är ”Change”. Där man fokuserar på hur duktig en ledare är på att initiera förändring och driva förändringsarbete. Men alla medarbetare har inte uppgifter i vilka man naturligt genomför förändringar, så den väger inte lika tungt för alla, säger Therése.
På E.ON Nordic har alla anställda både en bonus och en individuell lönedel. Bägge dessa beslutas efter utvecklingssamtal mellan medarbetare och den närmaste chefen. I beslutet väger tre delar in. Den första handlar om hur det gått för företaget globalt, den andra delen hur det gått för just det bolag som medarbetaren tillhör och slutligen, medarbetarens individuella del med cirka 50-60 procents tyngd.
De individuella målen, kan vara väldigt olika. Det kan vara allt från beteendemål, som till exempel samarbetsförmåga, till mer konkreta mål som att upprätthålla en viss säkerhetsstandard inom produktionen. För en högre chef kan ett individuellt mål vara hur konkret man jobbat med mångfaldsparametrar – om antalet kvinnliga chefer har ökat till exempel, berättar Therése.
Therése tycker att den individuella lönesättningens främsta fördelar är att den skapar delaktighet och att individen känner att den kan påverka resultatet av sin insats. Detta i sin tur ökar incitamenten för E.ON Nordics medarbetare att prestera lite extra.
Stora krav ställs också på att cheferna kan fånga upp personer som inte presterat lika väl under året. Här kommer HR och de fackliga organisationerna in som viktiga stödfunktioner, både för medarbetare och för chefer. I det fall en medarbetare till exempel får noll kronor i löneutveckling upprättas normalt en handlingsplan som beskriver vilka åtgärder som bör vidtas i syfte att åstadkomma en positiv utveckling för både den enskilde och företaget.
I de fall någon utför en extraordinär prestation har E.ON Sverige även instrumentet ”Direktbelöning”, där anställda med snabb koppling till utförd prestation, kan bli belönade med till exempel weekendpaket, restaurangbesök eller kontant ersättning.
- Vi får inte glömma att man måste ha en organisation som kan hantera alla, oavsett på vilken nivå de presterar. Vi måste kunna göra en insats för att se till att det inte är en statisk grupp som presterar lägre än sina kollegor år efter år. Våra medarbetare, oavsett var i företaget, måste känna att modellen är transparent och att man som medarbetare är delaktig i sin egen utveckling. Alla ska känna att de är med och påverkar företagets framtid och hur det går för E.ON. Att de kan påverka sin belöning är avgörande, avslutar Therése.
