”Tydlig löneprocess upplevs som mer rättvis”

För snart sex år kom Anna Klebe som hr-direktör till handelsbolaget Dahl med uppdraget att bygga upp en professionell hr-avdelning. En del var att stärka kunskapen och förståelsen för lönens strategiska betydelse inom organisationen.

Kopplingen mellan utvecklingssamtal, mål och uppfyllande av målen – och lönesättningen som sedan följde, var inte alltid tydlig. Det saknades struktur, tydlighet och förutsägbarhet, konstaterar hon.

– En medarbetare som är duktig på att förhandla kanske klarar sig utan det, medan andra står sig mindre bra i konkurrensen. Det är precis det som en arbetsgivare inte vill ha. Det fanns behov av en process med rutiner och strukturer, med ordning och reda, och att hr satt i styrpulpeten.

Ledningen ville även ha tydligare karriärvägar, och fler utvecklingsmöjligheter för olika roller.

– Vägen för en säljare kanske inte måste vara att gå från butikssäljare till innesäljare för att sedan bli utesäljare. Vi ville hitta flera karriärnivåer inom varje roll.

Med hjälp av en konsult byggde Dahl upp ett system för karriärvägar, med olika roller som består av två eller tre karriärnivåer. Därefter kopplades ett lönespann till varje roll. Först ut i projektet var säljorganisationen där behovet ansågs vara störst.

– Varje chef fick placera in sina medarbetare på olika karriärnivåer. Det var en hel del bryta arm… Eftersom lönesättningen varit decentraliserad ansåg vissa chefer att de gjorde det bättre själva.

Numera gör chefen inför varje lönesamtal en utvärdering av medarbetarnas prestation. Utifrån den kan hr sedan förse chefen med en tydlig lönesättningsmatris med lönespann till den aktuella rollen.

Med mindre tyckande och mer fakta blir processen ett verktyg som gör det lättare för chefen att motivera lönen och vara tydlig. Samtidigt ger det medarbetarna en bild av Dahl som ett professionellt företag som vet vad det håller på med. Som är förutsägbart, och som har en strategi för att arbeta med lönesättning och utveckling av sina medarbetare.

– Lönen är ett bra sätt att styra mot det önskade målet. Men då krävs det bra arbetsbeskrivningar och utvecklingssamtal som gör företagets, avdelningens och medarbetarens mål tydliga. Det är helt centralt att medarbetarna ser kopplingen mellan sin egen insats och resultatet i stort.

Dahl har tagit fram en matris för bedömning av prestationer, med en skala från svag till utomordentlig för varje roll. Det gör att chefen kan vara mer konkret om vad medarbetaren behöver fylla på med för att leva upp till kraven på nästa nivå.

– När någon får bedömningen svag tar vi fram en handlingsplan för hur personen ska kunna vara kvar i rollen eller hitta en annan roll. Även för den som får bedömningen utomordentlig vill vi undersöka om det finns andra roller att utvecklas vidare i, säger Anna Klebe.

Även om inte allt är på plats än så börjar den nya processen sätta sig efter fyra år. En viktig del är att medarbetarna nu förstår hur de kan påverka sin lön.

– Kopplingen mellan prestation och löneutveckling är mer förutsägbar nu. Och bolaget kan arbeta mer strategiskt med att utveckla sina medarbetare genom en tydlig och transparent löneprocess som upplevs som mer rättvis.