”Cheferna måste lita på sin magkänsla”

– Det är på tjänstemannasidan vi har störst möjlighet att driva på utvecklingen mot individuell lönesättning. Hittills har vi använt alldeles för lite av det utrymme som finns både i det centrala avtalet och i SSAB:s lönepolitik, säger Charlotte Witt, förhandlingschef på ståltillverkaren SSAB.

För ett par år sedan började SSAB styra om lönebildningen. Ett första steg var att överge den fyrgradiga betygsskala som använts för tjänstemännens lönesättning. Även om det underlättade för cheferna, var det ett trubbigt verktyg för individuella löner, påpekar hon.

– Nu har vi påbörjat en resa för att komma bort från det och göra lönesättningen tydligare. Vi vill skapa en drivkraft i att det lönar sig att bidra mer.

Löner sätts nu utifrån de löne- och medarbetarkriterier som SSAB tagit fram. Det handlar om såväl konkreta kriterier som prestation, ansvar, kompetens och måluppfyllelse, som om mjukare kriterier som medarbetarens förmåga att samarbeta, driva förbättringar och generera energi.

Ett ökat fokus på individuella löner tvingar cheferna att tänka om. Även om de får stöd från hr-avdelningen är Charlotte Witt övertygad om att cheferna egentligen vet vad de ska göra.

– De kan de det här – de är duktiga på att bedöma medarbetarnas prestationer. Vi måste bara få dem att våga lita på sin magkänsla.

Hon erkänner att det kan vara modellerna som hr-avdelningen matat cheferna med som skymmer deras bedömning.

– Cheferna vet precis hur de ska göra sin bedömning men det är så komplicerat med alla system där de ska mata in uppgifter. Ibland tror vi att de fastnar i strukturer, system och individgarantier.

Inför lönerevisionerna träffas chefer från olika delar av organisationen och pratar med sina kollegor bland annat om vilka grupper som behöver lyftas lite extra. På så sätt får cheferna en gemensam plattform för att föra en dialog om löner och bolla hur de sätter lön. Det ökar förståelsen för helheten, konstaterar Charlotte Witt.

Teknikkonsultbolaget ÅF där hon jobbade tidigare skiljer sig en hel del från SSAB när det gäller kultur och förutsättningar. ÅF kunde ändra hela sin löneprocess på bara ett år, men på SSAB har hon lärt sig att förändring tar tid.

– Det är så det är och det är inte nödvändigtvis negativt – kanske blir slutresultatet mer robust.

På SSAB handlar det om att ta små steg, prata mycket med chefer och fackrepresentanter, diskutera, förklara och lyssna. Och att hela tiden komma tillbaka till det som ligger bakom förändringen.

– Jag tror inte på att skapa en massa system utan på att bygga starka chefer som litar på sig själv. Den enda vägen är att ha en dialog om vad de förväntas göra.

Förändringen har också påverkat hur löneökningar fördelas mellan olika fackklubbar. Tidigare fokuserade arbetet på att varje fackklubb skulle få lika stor procentuell höjning. Nu håller sig SSAB till att följa den del av avtalen som är fast, men den del som kan fördelas utifrån företagets strukturella behov kan tillfalla på olika grupper.

– Vi börjar få in differentieringen och är framme vid att våra tio tjänstemannaklubbar inte slutar på samma procentuella höjning varje gång. Nu kan det skilja några tiondelar beroende på prestation.

Med en ökad grad av individualisering har det blivit tydligare både för chefer och medarbetare vad lönen står för och hur den sätts.

– Det ska vara en vettig lönesättning utifrån företagets behov och den marknad vi verkar på. När vi har en dialog om lönebildningen får medarbetarna en större förståelse för den egna lönen och hur de kan påverka den, än när facket presenterar en generell höjning, säger Charlotte Witt.