Verksamhetsnära lönekriterier ökar acceptansen för att differentiera lönerna

Ambea är, med sina cirka 14 000 anställda, ett av Sveriges ledande företag inom vård och omsorg. De bedriver runt 400 verksamheter i Sverige inom bland annat äldreomsorg, boende, daglig verksamhet och stöd till personer med funktionsnedsättning eller människor med psykisk sjukdom samt missbruk. Maria Svedberg arbetar som chef på Löne-PA service och var delaktig i processen för lönerevisionen som ligger till grund för dagens lönemodell.

– I en stor koncern som Ambea är det viktigt att personalen kan känna igen sig i de lönekriterier som tas fram där värderingarna är den röda tråden i vårt arbete. En referensgrupp innehållande verksamhets- och regionchefer fanns med i processen. Kriterierna har sedan reviderats ett antal gånger för att anpassas bättre till våra olika former av verksamhet. Sedan 2010 har de sett likadana ut, berättar Maria Svedberg.

Lönemodellen som företaget använder är uppbyggd på att medarbetaren bedömer sig själv efter kriterierna på en fyrgradig skala. Sedan gör den närmsta chefen en likadan bedömning. Detta fungerar sedan som underlag i det lönesamtal man för.

– På den fyrgradiga skalan vi använder oss av lyder bedömningen ”kräver förbättring”,”bra”, ”mycket bra” och ”föredömlig”. De appliceras på de tre övergripande områdena yrkeskunskap och kompetens, arbetsresultat samt medarbetarskap och bemötande.

En av de viktigaste byggstenarna i kriterierna är bemötande. Det gäller både mot kunder, chefer och medarbetare.

– Ett bra bemötande är avgörande för hur kunden eller andra omkring en uppfattar dig och företaget. Den formella kompetensen är viktig, men om kundfokus försvinner eller om det brister i samspelet med kollegor får man inte full poäng på det kriteriet. Medarbetarnas och chefens uppgift att skatta sig själva har varit effektivt, det blir mer svart på vitt var parterna tycker olika och hur det kan förbättras, förklarar Maria Svedberg.

Den lokala lönebildningen sker i både ett utvecklingssamtal samt ett lönesamtal per år. Ambea har även testat att använda sig av fler uppföljningssamtal för att öka dialogen med den närmsta chefen. Den individuella lönesättningen har skapat incitament för personalen att ge det där extra, något som kan premieras av chefen.

– Genom att öka varje medarbetares möjlighet till att påverka sin lön kan man öka både trivsel och motivation att bidra. Många vill bli bedömda individuellt och då är dialogen med chefen väldigt viktig. Eftersom välutfört arbete premieras minskar även känslan av orättvisa.

All lönesättning är individuell men följer löneavtalen och förhandlingsordningen för respektive kollektivavtal. Eftersom organisationen bedriver olika verksamheter har diskussioner förts med samtliga berörda fack för att förankra lönekriterierna så att medarbetarna indirekt har varit med och påverkat. Några ökade kostnader har de individuella bedömningarna inte lett till.

– Vi har arbetat med att få igång en individuell och differentierad lönesättning med större lönespridning. Framför allt för att högpresterande ska känna att deras arbete faktiskt gör skillnad. Vi kom gemensamt överens om utformningen av den lokala lönesättningen. Lönesamtal har alla och individuella bedömningar ser vi inte som någon kostnadsfråga utan som en utvecklingsfråga, menar Maria Svedberg.

Erik Nordman