Lönekriterier ska baseras på faktiska mål

Catharina Törngren är vice vd på Meri, ett present- och reklamföretag med huvudkontor i Östersund. Företaget erbjuder sina kunder profilkläder, presentreklam, yrkeskläder och friskvårdsprodukter. Med kollektivavtalet som grund arbetar företaget med en prestationsbaserad lönemodell. Därtill finns ett bonussystem för Meris säljare.

Hon anser att man bör använda sig av faktiska mål som går att ta på när man bedömer individuella prestationer.

– Att basera lönesättningen på kriterier som lojalitet, servicekänsla, kamratskap och sådant lullull tror inte jag på. Bedömningen blir för subjektiv och man blandar in för mycket känslor. En chef som ska bedöma 80 personer har ofta en förutfattad bild av dessa, vilket riskerar påverka bedömningen. Enligt min mening behöver man fakta att ta på, säger Catharina Törngren.

På Meri finns det ett antal uppsatta mål som påverkar prestationsbedömningen och således lönesättningen. Det kan handla om att en säljare ska ringa ett visst antal potentiella kunder på en lista eller att få många deltagande kunder på en mässa. För medarbetarna på backoffice finns också liknande mål.

– Medarbetarna på backoffice kan till exempel ha i uppgift att se till att Meri deltar i fem offentliga upphandlingar varje halvår och vinner tre. Ett annat exempel är att då en medarbetare får en förfrågan om en specialtillverkad produkt belönas man om man lyckas få ytterligare ett visst antal kunder att efterfråga samma produkt.

I samband med att Catharina Törngren började på Meri för fyra år sedan tog hon initiativet till att förnya den dåvarande lönesättningsmodellen till en mer prestationsbaserad modell. I samma veva införde hon månatliga så kallade driftsmöten. På dessa möten deltar en representant från varje avdelning på företaget. Gruppen lyfter flera olika frågor, bland annat lönesättningen.

– Kommunikation är A och O för en fungerande lönesättning.

I och med att driftsmötena var igång fungerade introduktionen av den nya prestationsbaserade lönesättningen riktigt bra. Processen blev transparant och representanterna från de olika grupperna var delaktiga. När lönemodellen väl presenterades var reaktionerna från medarbetarna till allra största del positiva.

– Tidigare undrade medarbetarna alltid varför de fick en viss lön. Nu kan vi förklara det och vi kan även förklara vad de kan göra för att påverka lönen, säger Catharina Törngren.

Hon ger avslutningsvis några tips på vad som krävs för att lyckas med lönesättningen.

– Kommunikation, tydliga mål och bra uppföljning är det viktigaste. Man bör även tänka på att företaget behöver mål och visioner för att kunna sätta mål för sina anställda. Man måste veta åt vilket håll företaget ska gå. Hur ska man annars veta åt vilket håll medarbetarna ska gå, säger Catharina Törngren.