Uniguides chefer vågar sätta noll i löneökning

När gotlandsbaserade Uniguide införde individuella löner för snart 15 år sedan var det starkaste skälet att löneavtal med individgarantier åt upp allt utrymme som fanns för att premiera duktiga medarbetare.

– Jag kände att jag inte kunde utveckla och behålla talanger. Vi tappade talanger och många av dem ifrågasatte varför de skulle engagera sig när det inte gav något extra i lönekuvertet, säger Anna-Lena Bohm, vd på kundserviceföretaget Uniguide.

Tanken var att införa individuella löner skulle ändra på det, men det skulle också användas som ett styrmedel för att få de som inte levererade som önskat att växa.

Hon konstaterar själv att hon var naiv i början som trodde att lönen spelade den största rollen, och att löneprocessen kunde vara en separat process.

– Det tog något år innan vi fick ihop det. Lönebildningen måste absolut hänga ihop med företagets värderingar och mål. Annars har man inte rätta styrmedlen.

I starten var det svårt att slå fast vilka bedömningskriterierna skulle vara. Anna-Lena Bohm ville inte bara ha hårda lönekriterier utan även mjuka.

– En medarbetare kan bidra på många olika sätt. Hos oss har individen alltid varit viktig men det handlar också om hur gruppen levererar och hur var och en bidrar i en grupp.

Men det visade sig vara svårt att hänga upp de mjuka värdena på något när de inte hade knutits till företagets värderingar. Alla i personalen engagerades för att ta fram dem, vilket ledde fram till en modell för att utveckla lönekriterierna.

2004 var det få som jobbade med individuella löner och Anna-Lena Bohm hade svårt att hitta någon att bolla med. Nu vet hon att det är viktigt med riktlinjer kring hur företaget behöver tänka och vad som måste göras. Så att det inte blir en enskild process i företaget.

– Om man vill få en hint om i vilken ordning saker ska göras rekommenderar jag Svenskt Näringslivs verktyg Jobba med lönen. Då behöver man inte göra samma misstag som jag gjorde.

Anna-Lena Bohm har med tiden delegerat allt mer av lönesättningen till sina chefer. Hon är fortfarande med i diskussionerna men cheferna ta själva fram underlag och har lönesamtal.

– Det bygger på att vi har byggt upp en kultur kring hur vi jobbar med utvecklingssamtal, skapar individuella handlingsplaner, och sätter mål för varje individ.

För att alla ska ha samma information och förutsättningar oavsett vilken avdelning de jobbar på, krävs det att alla chefer agerar likadant mot sina medarbetare och att de synkar och diskuterar löner mellan grupperna.

– Ska man ha individuella löner måste man göra det fullt ut, och för det krävs ganska mycket mod. Det tuffaste för cheferna är att våga sätta noll i löneökning. Men det kräver uppföljningsmöten med individen och en tydlig handlingsplan framåt för att säkerställa att läget inte uppstår igen.

Tack vare den täta kontakten mellan chefer och medarbetare som individuella löner för med sig, har företaget kunnat identifiera nya talanger, konstaterar Anna-Lena Bohm.

– Den som hörs mest är inte alltid den som levererar mest. Jag är så lycklig över att vi jobbar så här nu för det har inneburit en enorm utveckling av individer. Det är ett riktigt bra sätt att lägga tid på personalen.

Hennes råd till den som vill jobba mer med individuella löner är att inte ha för höga ambitioner det första året. Det är lätt att ta på sig för mycket jobb och då blir resultatet halvdant.

– De som inte har jobbat med det tidigare bör börja med att först tänka igenom vilka vi är, vilka vi vill vara, vad vi har för värderingar, och hur ska vi bedöma vår personal. Börja i liten skala och bygg på.