Många mål får strategin att gå i baklås

– Nyckeln är att våga sätta tydliga och få mål. Om inte alla förstår vart organisationen ska går det inte att få medarbetarna att agera i linje med strategin, säger David Holmberg, målstyrningsexpert och vd på The Information Company.

Enligt honom är den främsta anledningen till att en strategi inte blir verklighet att den högsta ledningen inte vågar översätta den i tydliga, agerbara, uppföljningsbara mål.

Hos alla människor finns det från födseln en inneboende vilja att sätta upp och nå mål, konstaterar han. Det skapar engagemang och får oss att må bra.

– Med uttalat tydliga mål kommer vi omedvetet och kontinuerligt att fatta små beslut som ökar sannolikheten att vi når dem.

Det är lätt att diskussionen fastnar i metoder och teorier, och kretsar kring ord och uttryck som få egentligen vet vad de betyder. Därför är det viktigt att slå fast vad målen ska leda till – att skapa ett agerande i linje med organisationens strategi.

Det innebär att det inte finns någon anledning att samla in mängder av data, analysera och diskutera om det inte leder till ett relevant agerande, påpekar han. Om alla i organisationen kan säga att ”jag vet vad som är viktigast, hur det går just nu och jag agerar i linje med det”, så innebär det att alla vet vad strategin är, konstaterar han.

– Då kommer medarbetare välja att agera i linje med strategin – de vill göra det! Människor vill i grunden göra rätt. Det gäller bara att ge dem förutsättningarna. Strategi handlar om att välja väg och framför allt om att välja bort.

För att lyckas med målstyrning är det tre kriterier som måste uppfyllas enligt David Holmberg:

– Fokus. Ha så få mål som möjligt – helst bara ett. Våga vara tydlig. För varje mål som läggs till en organisation eller individ minskar sannolikheten att nå det viktigaste målet. Det är också viktigt att olika mål inte verkar mot varandra, det vill säga att för att nå det ena så kan det andra inte nås.

– Målen behöver vara agerbara. Det betyder att alla måste förstå vad målen betyder och alla måste framför allt förstå hur de som individer ska agera för att påverka målet. Mål som ”shareholder value” fungerar inte.

– Kontinuitet. Det handlar inte om att ha samma mål år efter år utan att om att målen regelbundet följs upp. En människas beteende påverkas bara till 20 procent av de mål som sätts men till 80 procent av att kontinuerligt följa upp dem.

Men finns det ett antal fallgropar som nästan alla organisationer trillar ner i, som gör det svårt att sätta mål, påpekar David.

Ett vanligt misstag är att företaget har flera olika styrmodeller – processtyrning, värdegrundsstyrning, målstyrning, visionsstyrning, etcetera.

– Hakar man på alla nya trender hela tiden blir det bara rörigt för medarbetarna. Styrning handlar ju om att underlätta för dem i varje vardagssituation.

Den vanligaste fallgropen är att mäta allt och ha för många och komplicerade mål och nyckeltal.

– Mäter man allt styr man mot inget. Det har forskningen bevisat. När vi mäter allt beskriver vi bara vår tillvaro men vi styr inte mot något.

Många organisationer tenderar också att underskatta vikten av att visualisera. Att bifoga ett excel-dokument till ett mejl och skicka ut till hela organisationen fungerar inte som uppföljning.

– Vi måste tänka mer kreativt och visualisera på ett sätt som talar till människors hjärna och hjärta så att man förstår åt vilket håll man ska gå.

Genom att arbeta aktivt med målstyrning går det att undvika att genomtänkta och bra strategier rinner ut i sanden, enligt David Holmgren.

- Ha så få mål som möjligt, se till att de är förståeliga och agerbara, och följ upp dem kontinuerligt. Då har ni maximerat sannolikheten att ni tillhör de tio procent som faktiskt implementerar sin strategi.