NYHET20 januari 2020

Så får Ericsson ihop lönepusslet

Att ha en gemensam global löneprocess samtidigt som löner och villkor måste vara konkurrenskraftiga lokalt är en utmaning. Det konstaterar Annika Wedberg som arbetar med lön och belöning på Ericsson. Här berättar hon hur företaget gör för att ta fram den bästa lösningen.

Eftersom vi har chefer utspridda över hela världen i olika tidszoner måste material som instruktioner, utbildningar och introduktionsfilmer finns tillgängligt elektroniskt", säger Annika Wedberg.
Foto: Jesper Mott

För fem år sedan ändrade Ericsson sin lönemodell och gick från lokalt driven lönebildning till en mer global process för sina anställda över hela världen.

– Vi är på väg mot mer globala processer samtidigt som vi måste se till att ha en balans mot den lokala marknadsnära lönesättningen. Eftersom det fungerar olika i olika länder måste vi behålla flexibiliteten, säger Annika Wedberg, som arbetar med Total Rewards, lön och belöning, på Ericsson. 

Grundstommen är en global belöningsfilosofi med gemensamma principer, processer, tidsplaner och verktyg. Utöver det måste löneprocessen anpassas till lokala förutsättningar. För att åstadkomma det tittar Ericsson på arbetsmarknadsprognoser, marknadslönedata och andra relevanta parametrar för varje land, men också på hur personalomsättning och kompetensbehov ser ut lokalt. Lokala kollektivavtal och regelverk respekteras alltid.

– Vi försöker förenkla för cheferna och skapa förutsättningar för att de ska kunna göra sitt arbete på ett enkelt sätt med bästa möjliga resultat. Genom den globala processen skapar vi effektivitet och ett gemensamt sätt att jobba. Vi skapar relevans genom att vara lokalt konkurrenskraftiga.

Som exempel förklarar hon att en chef med medarbetare i flera länder kan lönesätta alla sina medarbetare i samma process och med samma tidsplan i den globala lönerevisionen.

– Fördelen med en global process är att chefen kan se helheten för sin grupp och få konsoliderade data om lön, samtidigt som chefen får information om lokala förutsättningar och marknadsdata att väga in.

Svåraste delen av den transformation som Ericssons lönebildning genomgår är att ställa om cheferna till en ny process och ett nytt sätt att jobba, påpekar Annika Wedberg. Mycket tid läggs därför på information till cheferna, utbildning och förändringshantering.  Det handlar om allt från globala utbildningstillfällen på webben till lokala seminarier.

Den lokala hr-organisationen stöttar chefen med praktiska frågor kring lönesättning och ger råd om hur cheferna bäst kommunicerar kring lön och belöning. Den globala hr-organisationen stöttar med verktyg och processer.

– Cheferna vill ha en tydlig och enkel process, där de kan lönesätta alla sina medarbetare globalt, istället för att hantera flera lokala processer. Det skapar en helhetsbild och en bra överskådlighet i löneprocessen.

Digitalisering är en central del i övergången till en global löneprocess, enligt Annika Wedberg. Till exempel började Ericsson nyligen att göra korta filmer som ger information om syftet med löneprocessen, tidsplaner och hantering. De ger också tips på hur chefen kan kommunicera med medarbetaren kring lön och belöning.

– Eftersom vi har chefer utspridda över hela världen i olika tidszoner måste material som instruktioner, utbildningar och introduktionsfilmer finns tillgängligt elektroniskt för att skapa flexibilitet för chefen.

Nästa steg är att öka transparensen ytterligare kring lön och belöning och få cheferna att bli mer bekväma med att tala om lön och belöning. God kommunikation i lön- och belöningsfrågor hänger tätt ihop med medarbetarnas motivation och engagemang, konstaterar hon.

Ericsson skiftar också fokus i lönediskussionen, från att enbart prata om lön till att diskutera hela det paket som medarbetarna erbjuds. Tanken är att öka värdet på företagets helhetserbjudande och få medarbetarna att se möjligheterna att växa inom företaget.

– Hur kan vi kommunicera bättre och vara mer transparenta? Det handlar bland annat om att få medarbetarna att känna att ”här är jag värdefull och jag får den lön och belöning som är relevant och motiverad med tanke på det jag bidrar med”.

Att styra om lönemodellen i ett internationellt storföretag är en förändring som kräver mycket tålamod och engagemang, slår Annika Wedberg fast.

– Det handlar om att skapa gemensamma strukturer så långt det går och att samtidigt anpassa dem efter lokala förutsättningar, ta hänsyn till lokala krav och ge stöd för att motivera och engagera medarbetarna lokalt.

LönebildningLönesättningIndividuella löner
Skriven avKarin Myrén
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Kontakta Svenskt Näringsliv
Postadress: 114 82 Stockholm
Besöksadress: Storgatan 19
Telefon: 08-553 430 00

Kontakta oss

Ta del av fler nyheter på Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet
Tidningen Näringslivet är för dig som är intresserad av företagande, ekonomi, arbetsmarknad och näringspolitik.
Prenumerera på Nytt från Svenskt Näringsliv
Ansvarig utgivare och chefredaktör Anna Dalqvist