Större lönelyft till högpresterare – utan höjd totalkostnad

Inkassoföretaget Alektum Group är ett bolag med 600 anställda i 11 länder. Sedan flera år tillämpar den svenska verksamheten med 250 anställda ett lokalt avtal utan siffror. I stort sett ingen uppmärksamhet ägnas det centrala avtalet,

– Löneökningarna har de senaste åren legat betydligt över märket tack vare att vi kan koppla dem till företagets finansiella resultat och den individuella prestationen, säger Erik Hamberg som ansvarar för frågor kring löner och förmåner i koncernen.

För ett år sedan, strax efter att Erik Hamberg kom till företaget, infördes en ny lönerevisionsprocess. Numera börjar den med att cheferna gör bedömningar av varje individs prestation och avgör vad de anser att en relevant procentuell löneökning är för var och en. Alla chefers bedömningar samlas sedan in och den totala löneökningskostnaden räknas ut.

– Först därefter avgör vd om vi har råd med det eller om vi behöver gå tillbaka till cheferna och be dem att justera ner sina löneökningar något. Men redan första året behövdes bara marginella justeringar.

Det tidigare ”pott-tänket”, att varje chef får en bestämd lönenivå att hantera, är helt borta.

– Olika enheter presterar olika bra och individens lön ska inte bero på hur övriga i gruppen presterar. Vi kommer inte gå tillbaka till att ge cheferna en viss lönesumma att fördela – det är passé.

Samtidigt som cheferna får stor frihet måste de i lönesättningen anamma Alektum Groups gemensamma hållning för vad som ses som en god prestation.

De tre aspekter som lägger grunden för bedömningen är hur medarbetaren utifrån arbetsbeskrivningen gör sitt jobb i vardagen, hur de individuella målen uppfylls och hur medarbetaren lever efter företagets nyckelbeteenden som handlar om personligt ansvarstagande, kundfokus, enkelhet och samarbetsförmåga.

En annan nyhet för i år är att företaget har bestämt storleken på löneökningen för medarbetare som bedöms ha gjort sitt jobb i linje med chefens förväntningar – en slags ”medelprestation”.

– Där har vi satt en löneökning på två procent och vi förväntar oss att många hamnar i den kategorin. Procentsiffran är lägre än i det centrala avtal och vi har tänkt att den ska ligga still över tid om inget radikalt händer.

Det ger Alektum Group råd att utifrån sin egen strategi belöna högpresterande medarbetare markant mer än medel- eller lågpresterande medarbetare. I år bedömdes drygt en tredjedel av medarbetarna nå upp till en högre nivå, som mest upp till 8–9 procent.

– Att ha många högpresterande medarbetare, som därmed gör sig förtjänta av höga löneökningar, kan vi inte se som ett problem. Självklart är det så, att ju bättre man presterar desto större tillgång för bolaget är man.

Och för att ha råd med det sätts ett tak för dem som ”gör sitt jobb” men varken mer eller mindre.

– Det är också viktigt att särskilja lågpresterande medarbetare och eftersom utrymmet mellan noll och två procent är ganska litet är vi rätt så tuffa med att sätta noll.

Med den nya modellen blir lönerevisionen i större utsträckning en del av verksamhetsstyrningen. Ju bättre en medarbetare presterar på individnivå desto mer bidrar hen till att uppfylla både organisatoriska mål och strategiska mål på koncernnivå.

– Eftersom vi såklart vill bejaka och belöna det sätter vi in extra resurser på de som presterar bäst. Det gör att de själva, och deras kollegor, ser att om de förhåller sig till sina mål och sin arbetsbeskrivning på ett bra sätt och verkligen jobbar för att nå dit, får de en tydlig belöning.

På sikt är tanken att alla länder i koncernen ska använda den svenska verksamhetens lönemodell för att få till den tydliga kopplingen mellan lön och individuell prestation.

– Vi vill ha ett verktyg för att styra verksamheten som fungerar i hela organisationen. Men det här är inget vi gör över en natt. Vissa länder har inte ens en lönerevision utan där justeras lönen med en årlig bonus.

Men det är också en rättvisefråga, konstaterar han. I en internationell koncern samarbetar medarbetare över gränserna och pratar lön med varandra, vilket kan innebära en potentiell källa för missnöje och konflikter.

– Som arbetsgivare behöver vi ta kontroll över de här delarna. Som ett första steg har vi satt ihop en fokusgrupp med medarbetare från olika delar av koncernen som ska diskutera vårt totala medarbetarerbjudande och hur lön och förmåner ska se ut i framtiden.

Den nya löneprocessen har landat väl i den svenska verksamheten, berättar Erik Hamberg. Den lokala Unionen-klubben, medarbetarna och lönesättande chefer uttrycker sig positivt om hur arbetet med att bedöma och belöna prestation numera går till.

– Det finns självfallet fortfarande utrymme för förbättring av processen men vi har på kort tid tagit några stora kliv på rätt väg.