Så får IBM rättvisare löner

IBM har radikalt ändrat sitt sätt att arbeta de senaste åren. Projekten har blivit kortare och arbetssättet mer agilt, och för fyra år sedan insåg företaget att lönesättningen släpade efter.

Det gick inte längre att sätta upp mål för medarbetaren en gång om året, som följdes upp av chefen en eller två gånger per år, berättar Simona Scaravella, hr-chef på IBM Sverige. 2015 införde därför koncernen globalt en ny lönemodell.

– Vi behövde anpassa lönesättningen utifrån att vi har ändrat vårt sätt att jobba. Nu har vi större fokus på kompetensutveckling och hur vi jobbar, inte bara på rena resultat.

Tidigare fick medarbetaren i slutet av året ett betyg mellan ett och tre, baserat på hur väl målen som satts upp i början av året uppfyllts. Lönesättningen var hårt knuten till betyget. Eftersom betygsfördelningen bestämdes centralt, och chefen skulle fördela löneökningar enligt den, kunde det innebära att inga pengar fanns att fördela till dem med ett lågt betyg.

Årliga mål fungerar inte när projekten blir kortare och förändringar kan ske snabbt, förklarar hon.

– Idag är det inte ovanligt att jobba i flera projekt under ett år och då behövs kortsiktiga mål som kan justeras under resans gång, något som inte var möjligt med det tidigare systemet.

I stället för ett sammantaget bedömningsbetyg görs en utvärdering inom fem olika områden –resultat, kundnytta, innovation, medarbetarskap och kompetens – och det finns inte längre en fix budgetfördelning baserad på betyg.

De tidigare strikta riktlinjerna från centralt håll om hur betygen skulle sättas upplevdes av cheferna som begränsande. Nu har de fått större befogenheter att tillsammans med medarbetarna sätta upp mål, utvärdera och sätta lön.

– Eftersom lönemodellen bygger på bedömningar inom flera områden är den mer mångsidig, vilket gör det lättare för chefen att förklara hur medarbetaren behöver vidareutveckla sig.

Genom att målen sätts oftare och tillsammans med den närmaste chefen är det tydligare och enklare för medarbetarna att koppla dem till det dagliga arbetet, påpekar Simona Scaravella.

– När målen baseras på det jobb medarbetaren verkligen gör ökar engagemanget. De känner att de är relevanta och bidrar till företaget – det är den största vinsten.

Kompetensutveckling har blivit en allt mer central fråga för IBM och där är lönemodellen ett viktigt verktyg för att snabbt kunna anpassa kompetensen efter förändringar i omvärlden.

– Den ger oss möjlighet att justera våra mål på en gång och styra om verksamheten. Vi fokuserar på kompetensutveckling och feedback snarare än på utvärdering, och lönesättningen upplevs som rättvisare.

Kontinuerlig återkoppling från cheferna är ett måste i det nya systemet, betonar Simona Scaravella. Det är upp till chefen att samla information om sina medarbetares prestationer, och medarbetarna ska även själva informera om vad de gör, och underlätta för att chefen ska få feedback från kollegor.

– Vi ville ha ett agilt lönesystem baserat på feedback, som ger chefer större befogenheter att stötta sina medarbetare på många plan, och som fokuserar på de anställdas utveckling. Och det tycker vi att vi har nu.