Vägledande avtal dras med utmaningar

När Ledaravtalet kom i början av 1990-talet var det landets första sifferlösa kollektivavtal och det har stått sig bra sedan dess, enligt Helena Hedlund som är förhandlingschef på fackförbundet Ledarna – Sveriges chefsorganisation.

– Det var något helt nytt när det kom, utan centralt satta siffror och med en företagsnära modell som bygger på dialogen ute på företagen.

Sedan dess har många förbund och branscher gått samma väg och idag är vart fjärde lönebildningsavtal sifferlöst.

– Utvecklingen rör sig stadigt åt det här hållet. Allt fler företag och organisationer anammar grundprincipen att det är den lokala lönebildningsprocessen och dialogen kring förutsättningarna som är viktigt.

Helena Hedlund förklarar att det är ett utvecklingsavtal som knyter ihop individens och verksamhetens utveckling. Grundidén är att lönen sätts efter prestation och att dialogen är verktyget.

– Kärnan är att lönen ses som en tydlig del av ledarskapet – att den sätts som en konsekvens av en kontinuerlig dialog, tydliga mål och uppföljning. Avtalet stärker bilden av att individen själv kan påverka mycket, och att företagsnära lönebildning ger de bästa möjligheterna.

Förutom att avtalet under åren har utvecklats språkligt och gjorts mer användarvänligt har en del lagts till om dialogen kring chefens förutsättningar att utöva sitt ledarskap och fullgöra sitt uppdrag.

– Den stora utmaningen är att få tillämpningen att fungera ute på företagen. För att ett sådant här avtal ska fungera krävs det både struktur och engagemang för processen. Man måste tro på att modellen utvecklar företagen och skapar nytta på flera sätt.

Det gäller också att den lönesättande chefen får tillräckligt stort handlingsutrymme i processen, tillägger hon.

– Om inte chefen har mandat att verkligen få sätta individuella differentierade löner på sina medarbetare och göra det till en del av sitt ledarskap, då faller lite av grundidén.

Chefer har ju en lite speciell situation som både är lönesättande och som blir lönesatta, men det tror Ledarna snarast är en fördel.

– Att koppla ihop verksamhetens mål och ekonomiska förutsättningar med personlig utveckling och lön bör man ha med sig i båda rollerna. Den som själv blir lönesatt på det här sättet får en ökad förståelse för möjligheterna och därmed blir det en viktig del i det egna ledarskapet.

Helena Hedlund ser heller inga svårigheter med att medlemmarna av naturliga skäl ofta är i minoritet ute på arbetsplatserna.

– Vi tycker inte att det ska vara ett problem eftersom det går att ha samma löneprocess och grundläggande struktur samtidigt som vårt avtal tillämpas på cheferna. Olika avtal kan leva parallellt.