Tät återkoppling motiverar Ambeas medarbetare

Omsorgskoncernen Ambea, där verksamheterna Nytida, Vardaga och Klara ingår, har haft individuell och differentierad lönesättning i många år. Enligt hr-chefen Pernille Ramirez är det ett viktigt styrmedel för de omkring 15 000 medarbetarna i Sverige.

– När vi tar över verksamheter som inte har individuella löner är det viktigt att så fort det går få chefer och medarbetare att förstå hur vi jobbar med lönesättning. Det får inte gå ett helt år innan de förstår vilka kriterier de lönesätts mot.

Som på många andra företag hade chefer och medarbetare på Ambea ett utvecklingssamtal och ett lönesamtal varje år. Men det har företaget nu ändrat på.

– Vi tyckte inte att det blev bra. Medarbetarna behöver löpande återkoppling om hur de ligger till gentemot målen, om sina prestationer, och diskutera eventuella behov av stöd.

Nu sker i stället utvecklingssamtal i tre delar spritt över året.

Det första tillfället efter lönesamtalet är ett så kallat målsamtal. Där går chef och medarbetare först igenom företagets värderingar och vilka kriterier medarbetaren lönesätts mot. Därefter sätts mål för verksamheten och individen upp för det kommande året.

Efter en tid är det dags för ett uppföljningssamtal. Har något förändrats sedan sist? Behöver medarbetaren någon form av utbildning eller stöd för att kunna nå målen?

Det tredje samtalet har fokus på hur väl medarbetaren har nått sina mål och därefter är det dags för lönesamtal.

– Vi tyckte att det var lite förlegat att ha utvecklingssamtal bara en gång per år. Om något verkligen inte fungerar ska medarbetaren få återkoppling direkt men det är inte bara då det behövs.

Många chefer i koncernen har löpande uppföljande samtal med sina medarbetare men Ambea vill försäkra sig om att alla medarbetare får det.

– Då blir det mycket bättre. Medarbetare blir mer motiverade när de vet att chefen ser vad de gör och återkopplar att det går bra eller att något bör förändras. Det är ju lite sent att påverka det precis när lönen ska sättas.

Ambea ser löpande över sina mallar för utvecklings- och lönesamtal och justerar när det behövs. Under hösten är planen att se över lönekriterierna som har sett likadana ut i flera år. Det handlar bland annat om att ta bort eller förändra kriterier som har visat sig vara svåra att bedöma.

– Vissa av kriterierna känns lite för fluffiga. Vi behöver se över dem då och då, jobba igenom dem och se till att de är spetsiga och bra. När vi skrev dem kändes det bra men några har visat sig vara för svåra att tolka och då blir det svårt både för medarbetare och chefer.

I samband med att kriterierna förändras kommer de också att vävas in tydligare i utvecklingssamtalen så att de går som en röd tråd genom hela processen.

En av utmaningarna är att lönespridningen totalt sett i branschen är så liten, konstaterar hon. Men Ambea har ändå lyckats sprida sina löner.

– Jämfört med hur det var innan vi införde individuella löner är det en rejäl skillnad. Det är ju det vi vill uppnå – att det ska löna sig att göra ett bra jobb. Den som själv gör sitt yttersta blir inte särskilt motiverad av att ha samma lön som den som inte gör ett lika bra jobb.

På det stora hela vågar cheferna nu sprida lönerna, konstaterar hon.

– Det går bättre och bättre. Nu är organisationen van. Tycker en chef att det är svårt får han eller hon hjälp av sin chef, kollegor eller hr.

Med individuell lön kan god utveckling verkligen premieras, betonar Pernille Ramirez.

– Det ska synas på lönen när någon utvecklas och ta ett större ansvar och det är därför som återkopplingen är så viktig. Att få höra att man gör ett bra jobb, och på vilket sätt, ger också en stolthet och en vilja att göra ett bra jobb även i fortsättningen.