Lektion 7 – Värdera och sätt rätt lön

I den förra lektionen gav jag tips om hur man kan arbeta fram de kriterier som ska gälla i företaget och för olika yrkesgrupper. Nästa fråga är hur värderingen ska göras i förhållande till respektive kriterium och hur de ska vägas samman till en helhet som grund för att sätta individuella löner.

Det finns flera viktiga utgångspunkter för arbetet när chefer ska värdera medarbetarnas arbetsprestation och sätta lön.

Välj ett sätt att arbeta med bedömningar som passar den egna verksamheten. I företag där varje chef har många medarbetare eller där det geografiska avståndet mellan chef och medarbetare är stort väljs troligen andra arbetssätt än i små verksamheter där chef och medarbetare arbetar nära varandra i vardagen. Möjligheten för de lönesättande cheferna i företaget att resonera ihop sig kan också påverka arbetssättet.

Tänk särskilt på att det är skillnad mellan att bedöma löneläget för ett arbete, till exempel vid lönekartläggning enligt diskrimineringslagen, och att bedöma hur ett arbete utförts av en individ enligt valda lönekriterier. Värderingen av ett visst arbete eller yrkesroll ska vara på plats i företagets lönepolicy innan bedömningen av medarbetares prestation i förhållande till lönekriterierna görs.

I det här avsnittet av Löneskolan använder jag Företaget AB som ett exempel på hur man kan jobba med bedömningar och koppla dem till lön.

1: Analysera lönestrukturen

På Företaget AB har ledningen bestämt lönespann för företagets tre yrkesroller, A, B och C. De bygger på marknadslöneinformation och på diskrimineringslagens krav på bedömning av kunskap och färdigheter samt ansvar och ansträngning. Inom respektive yrkesroll finns också en indelning som speglar erfarenhet uttryckt som senior eller junior. Indelningen speglar inte ålder eller arbetad tid i yrket, utan lagens fyra krav. Alla medarbetare ska lönemässigt ligga inom ramen för ”sitt” intervall om det inte finns särskilda skäl.

Senior A50 000 - 75 000

Junior A35 000 - 55 000

Senior B32 000 – 45 000

Junior B 24 000 – 34 000

Senior C22 000 – 26 000

Junior C 18 000 – 23 000

Med ovanstående lönespann kan lönestrukturen se ut så här: Lönestruktur.pdf

I diagrammet ingår alla medarbetare i respektive yrkesroll vilket ger en heltäckande bild av lönestrukturen. Den kan användas för olika analyser, och ligga till grund för en jämförelse med marknadslönerna inom branschen. Medlemsföretag inom Svenskt Näringsliv kan använda sig av Näringslivets lönestatistik, www.nstat.se.

2: Skapa ett underlag för bedömning

I nästa steg görs en bedömning av medarbetarens resultat i förhållande till kriterierna. Det finns många sätt att utforma underlaget med olika kriterier för varje yrkesroll, med mätskalor som kan vara olika omfattande, och bedömningar kan uttryckas verbalt eller i siffror.

Företaget AB har samma kriterier för alla yrkesroller. De är kvalitet, bemötande, engagemang och ansvar för helheten. För varje yrkesroll beskrivs kriteriernas betydelse och, när det är relevant, skillnaden mellan en junior och senior. I arbetet med att ta fram och beskriva kriterierna har Företaget använt webbverktyget Jobbamedlonen.se.

Varje medarbetare bedöms enligt en fyrgradig skala: stort behov av utveckling, behov av utveckling, god, mycket god. Genom att undvika en skala med en mittposition tvingas chefer och medarbetare att ta tydligare ställning. En längre skala bedömdes inte tillföra något utan snarare försvåra arbetet. Företaget har valt en beskrivande skala och att inte använda siffor, eftersom det anses bli abstrakt och matematiskt på ett sätt som inte passar verksamheten.

Chef och medarbetare diskuterar bedömningen utifrån enkelt formulär. En naturlig del av samtalet blir att komma överens om hur medarbetaren kan agera för att förbättra en framtida bedömning. Företagets ambition är att alla medarbetare ska utvecklas. Därigenom kopplas lönesättningen och utvecklingsplanen för varje medarbetare samman.

Det kan till exempel se ut så här: Företaget AB.pdf

3: Gör en helhetsbedömning

När bedömningen enligt varje kriterium är klar görs en helhetsbedömning. I Företaget diskuterade ledningen om kriterierna skulle viktas utifrån hur betydelsefulla de är för respektive yrkesroll. Men eftersom alla kriterierna ansågs ungefär lika viktiga landade man i att inte vikta. Varje chef gör en helhetsbedömning som även tar i beaktande hur varje medarbetare utvecklats sedan sist. Det innebär att den inte bara kopplas till årets bedömning utan även ger utrymme för att väga in utveckling.

För att helhetsbedömningarna ska göras på ett så lika sätt som möjligt möts cheferna för att diskutera ihop sig kring kriterierna, de krav som är kopplad till respektive bedömningsskala och kring helhetsbedömningen. Det minskar risken för att bedömningarna kan påverkas av personliga relationer.

4: Koppla till den nya lönen

I det sista steget kopplas lönesättningen samman med helhetsbedömningen. Företaget jobbar hårt på att få bort fokus från storleken på själva löneförändringen, och istället synliggöra hela den nya lönen. En medarbetare som ligger relativt lågt i löneintervallet och får en hög helhetsbedömning kan behöva en större lönejustering än den som presterat lika bra men som redan ligger högt i lön inom yrket.

Det är också därför som Företaget inte vill ha en bedömning som kan översättas i poäng eller kronor. Företaget har insett att en mer mekanisk modell som ”räknar ut” lönepåslag blir missvisande, orättvis och inte stödjer ambitionen att utveckla medarbetarna och företaget.

I en värld av målstyrning arbetar många företag med att även koppla lönesättningen till individuella mål. I nästa nummer av Löneskolan skriver jag om hur man kan jobba med både kriterier och mål i lönesättningen.

Har du några frågor kring lönebildning? I så fall är du varmt välkommen att maila mig på edel.karlssonhaal@svensktnaringsliv.se.