Lektion 8: Företag når målen med rätt lönesättning

De flesta verksamheter jobbar idag med målstyrning och ser det som naturligt att även koppla lönesättningen till individuella mål. Men det är inte alltid lätt. Många brottas med hur bedömningar ska vägas i förhållande till hur lönekriterierna uppfyllts och till de individuella målen.

Lektion 7 av Löneskolan handlade om att jobba med lönekriterier och bedömning, och hur de kan kopplas till lönesättningen. När diskussionen mellan chef och medarbetare handlar om vad medarbetaren kan utveckla eller förändra i sitt arbete, kan mål självklart vara den utveckling man är överens om.

I Företaget AB, som jag använde som exempel, är lönekriterierna kvalitet, bemötande, engagemang och ansvar för helheten. När chef och medarbetare är överens om att medarbetaren ska utveckla sitt kundbemötande kan det användas för att formulera ett mål.

Till exempel ”vid nästa kundmätning ska du ha ökat dina värden för bemötande med ett steg”. Eller ”som chef ska jag kunna se att du har förbättrat ditt kundbemötande på det sätt vi har diskuterat i medarbetarsamtalen”.

Men företagsmål är inte alltid kopplade till de valda lönekriterierna. Hur gör man då? Om företaget till exempel vill bryta ner sina mål att öka försäljningen med fem procent, öka sin marknadsandel, och öka beläggningsgraden till mål för medarbetaren.

Det kan uttryckas som ”öka din faktureringsgrad med fem procent” eller ”skaffa tre nya kunder”. Men så kan inte alla verksamheter mäta mål och det kan dessutom vara svårt att härleda om resultatet beror på just medarbetarens insats, på gruppen eller något annat.

Verksamheter som kan bryta ner verksamhetsmål till individnivå tjänar på att göra det men om det inte går eller om det är väldigt svårt är det bättre att låta bli.

Forskare har också intresserat sig för målstyrning. Det finns fyra hörnstenar i målstyrningsteorin:

1. 1.
   Målets svårighetsgrad. Mål ska inte vara för enkla, så att de upplevs som triviala, men inte heller för höga så att de upplevs som orealistiska.
2. 2.
   Målklarhet. Mål ska vara tydliga och begripliga så att det går att bedöma när de uppnåtts.
3. 3.
   Målacceptans. Mål och vad det står för ska accepteras av den som omfattas av det.
4. 4.
   Feedback. Den som omfattas av målet ska få feedback eftersom det är återkopplingen som är motivations- och prestationshöjande. Feedbacken ska vara saklig och relaterad till beteende och inte till person.

Läs mer om målstyrningsteori i Kunskapssammanställningen Lön, motivation och prestation: Psykologiska perspektiv på verksamhetsnära lönesättning som du kan beställa HÄR.

Att jobba med målstyrning kräver en noggrann analys av hur målet styr medarbetarnas beteenden i förhållande till verksamhetens övergripande mål. Annars finns det en risk för att dysfunktionella beteenden eller problem skapas på arbetsplatsen.

På en kurs i lönebildning hade jag en student som arbetat i butik. Där hade alla medarbetare individuella säljmål som mättes på deras försäljning. Det fick till följd att medarbetarna bara ville jobba i säljkontakt eller i kassan. Ingen ville hålla snyggt i butiken, plocka efter kunder, introducera nya arbetskamrater och göra alla de arbetsuppgifter som gjorde butiken trevlig och som ökade den samlade försäljningen, vilket ledde till dålig stämning och hög personalomsättning. Exemplet visar hur mål styr beteenden och att mål på individnivå behöver sättas utifrån ett helhetstänkande.

När det går att formulera bra individuella mål som bygger på företagsmål kommer nästa fråga. Vilket genomslag ska målutvärderingen ha i förhållande till bedömningen som görs i förhållande till lönekriterierna?

Det finns inget självklart svar på det och som så ofta är det en bedömning som måste göras i den aktuella verksamheten. Men mitt råd är att ge bedömning utifrån kriterier större betydelse än mål, i alla fall om målet inte speglar verksamhetens helhet.

Ett avslutande råd är att inte göra bedömningsprocessen för komplicerad. De chefer som ska jobba med lönesättningen ska ges förutsättningar för att arbete med lönesättningen på ett bra sätt, och alltför komplicerade modeller blir ohanterliga i praktiken.

I nästa nummer av Löneskolan fokuserar jag på den lönesättande chefens förutsättningar för att jobba med lönesättningen.