Lektion 10: När man inte kommer överens

En medarbetare kan var mer nöjd med ett lågt lönepåslag efter ett bra samtal, än med en hög höjning efter ett samtal som upplevs som dåligt. Ett bra samtal är bådas ansvar men chefens roll ger större förutsättningar för att skapa en ömsesidig förståelse för bedömning och lön.

Motivationsforskningen pratar om fyra olika perspektiv på vad som skapar upplevd lönerättvisa.

Den distributiva lönerättvisan gäller hur fördelningen av lön mellan grupper och individer uppfattas. Den procedurala lönerättvisan handlar om hur själva processen upplevs, om det är tydligt och begripligt vilka kriterier som gäller, hur bedömningar går till och hur lönesystemet är uppbyggt. Den informativa lönerättvisan handlar om att uppleva att man har tillräcklig information. Och slutligen, den mellanmänskliga lönerättvisan om att bli bemött med respekt på ett värdigt och icke-diskriminerande sätt.

I riktigt framgångsrika löneprocesser har företaget lyckats bra på alla områdena. Ur de tre första perspektiven behöver företagsledningen och HR ha en välfungerande kommunikation kring vad som gäller på företaget, och att cheferna har förutsättningar att bära det ända fram till lönesättningen av individen.

Ledningen ska i största mån kommunicera det som gäller för samtliga medarbetare, för att chefen istället ska kunna fokusera på det som gäller specifikt för varje medarbetare. Det kretsar kring individuella resultat, utvecklingsönskemål och förbättringsbehov samt individens lön – en ordning som innebär bättre och mer tidseffektiva möten.

Jag har som central förhandlare hanterat problem från lokala förhandlingar som processtödjare och i lönenämnder. Konflikterna har i princip alltid handlat om att berörda chefer och medarbetare har olika uppfattning om bedömningen av arbetsresultatet och lön. Bristen på samsyn har verkligen berott på båda parter. Alltifrån chefer som misslyckats med att beskriva sin bedömning av medarbetarens arbete, till medarbetare som inte kan ta in att deras självbild inte delas av chefen, chefens chef och företaget. När den mellanmänskliga konflikten inte har kunnat lösas, trots insatser från lokalt fackombud och HR, förs den upp som en central förhandling. Och självklart kan den inte heller lösas där eftersom det inte handlar om lön utan om relationer.

Ibland går det inte att komma överens, men lyckligtvis är det undantagen som bekräftar regeln: de flesta människor mår bra av att bli synliggjorda och kan, med rätt förutsättningar och en bra process, förstå varför hon eller han har en viss lön. Samtal om resultat och lön ger också individen en chans att förändras.

Inget är väl så tragiskt som en person som aldrig har förstått vad omgivningen upplever som en nödvändig förändring och som lever i en felaktig föreställning om sig själv. Det är både orättvist och sorgligt. Det är svårt att säga som det är och det är svårt att ta emot, med det är absolut något som måste försöka göras.