Lektion 12: När lönetaket sätter stopp

Kan lönen bli hur hög som helst för högpresterande nyckelpersoner som företaget vill behålla eller måste de tillslut få beskedet att ”trots din fina prestation kan vi inte satsa mer på dig – du har nått taket”.

Den här frågan har jag diskuterat i många sammanhang. Och den är svår. Tanken med individuell lön är ju att den medarbetare som gör ett väldigt bra jobb ska se det i lönekuvertet. Samtidigt finns det en gräns för hur hög lön varje typ av befattning kan ha.

Den högpresterande medarbetaren kommer förr eller senare att slå i det taket och vad händer då med tanken om den individuella lönens koppling till prestation? Det blir en konflikt mellan lönepåslag och lönenivå samtidigt som kopplingen mellan bedömning av prestationen enligt företagets lönekriterier och lön inte längre går att göra.

Tappar medarbetaren motivationen när löneutvecklingen bromsar in eller är det en naturlig utveckling som man helt enkelt måste vänja sig vid? På sikt blir även konsekvensen att andra kollegor som inte bedömts prestera lika högt kommer i fatt lönemässig och då upphör kopplingen mellan lön och prestation. För företaget blir det ett dilemma.

För några år sedan var jag chef i en verksamhet och hade två duktiga medarbetare i expertroller, vilket även speglades i deras löneutveckling och löneläge. Till slut blev det problem i företaget för deras löner låg över chefslönerna på andra avdelningar. Det stämde inte med den lönestruktur som gällde för hela företaget. Vi kunde helt enkelt inte längre att fortsätta att koppla lön och prestation vid lönerevisionen på det sätt vi gjort.

Vi hade två val, antigen att vara tydliga med att de inte kunde förvänta sig samma löneutveckling inom företaget, och riskera att förlora dem. Eller att försöka skapa en utveckling inom ramen för organisationen där vi förändrade deras uppdrag. Förändringen skulle självklart även spegla ett utvecklingsbehov i företagets verksamhet och vara substantiell.

Vi beslöt oss för att göra en organisationsförändring. Jag fick avlastning när vi införde en ny chefsnivå där de två medarbetarna fick personalledningsansvar. Ett formellt ledarskap var ett naturligt steg i deras karriärutveckling och samtidigt förstärkte vi ledarskapet på avdelningen. Även om lönefrågan inte var drivkraften i den här förändringen löste den sig också genom att olika verksamhetsutvecklingsbehov kunde förenas i en och samma lösning.

Organisationsförändringar är inte alltid möjliga men många företag kan lösa behov i verksamheten och samtidigt att hitta en karriärutveckling för medarbetare. Det kan handla om nya uppgifter eller att axla en helt ny roll. När det inte möjligt att hitta en sådan lösning är det bättre att vara tydlig med vad man som arbetsgivare kan och inte kan erbjuda. Det kan ju finnas annat än löneutveckling som kan vara värdefullt för medarbetaren.

Går inte heller det riskerar företaget förlora en värdefull medarbetare. Men det kan också bli så att man behåller en medarbetare som uppskattar att få göra ett eget och välinformerat val och i bästa fall ändå stannar med bibehållen motivation och fortsätter att vara den goda kraft som verksamheten behöver.